Маркетинг отношений

Индивидуальный маркетинг связан с выгодами, которые организациям могут принести постоянные отношения с ключевыми клиентами. Истоки идеи прослеживаются уже во времена зарождения торговли, но сам термин вошел в словарь менеджмента в 1980-е гг., когда авторы книг о менеджменте наблюдали, как маркетинг отношений работает в высокотехнологичном сообществе компаний калифорнийской Силиконовой долины.

Среди них был Реджис Маккенна, гуру маркетинга Долины и президент консалтинговой фирмы McKenna Group, занимающейся проблемами менеджмента и маркетинга. Маккенна работал с новыми предпринимательскими компаниями в период их становления, такими как Apple, Compaq, Lotus, Microsoft и Silicon Graphics.

В 1985 г. Маккенна выпустил первую книгу, посвященную маркетингу высокотехнологичных компаний, - «The Regis Touch» («Подход Реджиса»). В ней он описывает свои теории и стратегии, а также исследует маркетинг в технологических компаниях. «Многие из небольших новаторских компаний Силиконовой долины не торговали с более крупными компьютерными фирмами на традиционной индивидуальной основе», - писал он. Вместо этого они стремились установить стратегическое партнерство, что позволяло маленькой компании работать по сути дела, в составе организации-потребителя.

В быстро развивающейся отрасли подобные тесные взаимосвязи имели критическое значение для способности небольших фирм разрабатывать решения, отвечающие потребностям их клиентов. Стало очевидным, что успех часто зависит от личных взаимоотношений, переросших в крепкую дружбу. Вместо того чтобы заниматься традиционным маркетингом продукции или проектов, эти маленькие компании упорно работали над поддержанием устойчивых взаимоотношений с потребителями.

Вторая книга Маккенны, вышедшая в феврале 1989 г., называлась «Who's afraid of Big Blue?» («Кто боится „Синего гиганта"?»). В ней рассказывалось, как небольшие предпринимательские компании бросали IBM вызов и выигрывали. Книга предсказала трудности, с которыми IBM столкнулась в следующем десятилетии. Третья книга, «Relationship Marketing» («Маркетинг отношений»), описывающая интерактивные взаимосвязи, жизненно важные для рыночного признания в «век потребителя», привлекла большое внимание к концепции индивидуального маркетинга. Интерес к индивидуальному маркетингу позволил компаниям в самых разных отраслях повысить свою компетентность.

Сейчас маркетинг отношений используется в электронной торговле и является ключом к ее прибыльности. В 1997 г. Реджис опубликовал книгу «Real Time: Preparing for the Age of the Never Satisfied Customer» («Реальное время. Подготовка к эпохе вечно неудовлетворенного потребителя»).

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Логика маркетинга отношений проста: с ключевыми потребителями имеет смысл развивать отношения взаимного доверия и непрерывного диалога, а не общаться с ними от случая к случаю. Все в бизнесе знают, что успех заключается в привлечении и удержании клиентов. Но такие мудрые слова быстро забываются. Компании часто упускают из виду вторую часть уравнения - заботу о том, чтобы привлеченный клиент остался клиентом.

Неспособность удержать потребителей стоит компаниям огромных сумм денег ежегодно. Было подсчитано, что средняя компания ежегодно теряет от 10 до 30% клиентов. На постоянно меняющемся рынке это и неудивительно. Поразительно другое: лишь очень немногие компании имеют представление о том, сколько потребителей они упустили.

Организации теперь начинают осознавать упущенные возможности и просчитывать финансовые последствия. Сокращая потери в клиентах, компания может радикально изменить свою прибыльность. Исследования, проведенные в США, показали, что уменьшение числа клиентов-перебежчиков на 5% приводит к росту прибыли на 25-85%.

Rank Xerox так серьезно относится к вопросу удержания потребителей, что это стало основной частью бонусной схемы компании. Американская Domino's Pizzas полагает, что постоянный клиент приносит более 5000 дол. за десять лет. Потребитель, получивший некачественную продукцию или услугу при первом же визите и больше не вернувшийся, таким образом, лишает компанию тысяч долларов потенциального дохода (и даже больше, если представить себе, сколько человек узнают от недовольных потребителей об их плохих впечатлениях).

Путь к удержанию клиентов лежит через индивидуальный маркетинг - установление с потребителями отношений, способствующих поддержанию их лояльности. Программы по созданию отношений теперь включают множество разнообразных решений - от журналов для клиентов до ваучеров и подарков. Их цель в том, чтобы убедить человека обращаться к предпочитаемому поставщику и пользоваться выгодами его предложения, будь то поездка в Акапулько или купон на скидку при покупке банки низкокалорийного напитка. Скептики скажут, что в этом нет ничего нового. Действительно, компании с незапамятных времен обеспечивали скидки и специальные предложения своим постоянным клиентам. Изменилось то, что теперь компании более организованно пытаются строить свои отношения и укреплять лояльность потребителей.

Технические приемы часто зависят от сближения и установления личных отношений с ключевыми клиентами. Если вы всегда знаете о том, что необходимо вашим клиентам или партнерам, и держите их в курсе происходящего в вашей организации, тогда связь с потребителем или поставщиком становится практически «бесшовной». При индивидуальном маркетинге знание подробностей о продуктах и услугах содействует устанавливаемому доверию. Зачем, в конце концов, потребителю обращаться куда-то еще, если вы постоянно отслеживаете его нужды и адаптируете к ним свои предложения? Преимущества такого порядка заключаются в том, что проблемы можно предотвратить до того, как разразится кризис. Единственная причина потери потребителя - это разрыв отношений.

Реальная сила маркетинга отношений - его способность использовать энергию взаимодействия людей. Одно дело прочитать предложение от потенциального поставщика, совсем другое - обсудить его на поле для гольфа с человеком, которого вы хорошо знаете уже много лет и которому доверяете.

Технологии, вероятно, окажут заметное влияние на маркетинг отношений. С одной стороны, появление интереса к глобальному рынку означает, что потребители становятся «ветрениками», «флиртующими» с поставщиками по всему миру. В то же время благодаря технологиям программы индивидуального маркетинга усложняются и совершенствуются. Когда речь заходит о лояльности потребителей, ведущую роль играют базы данных, позволяющие компаниям «точной наводкой» определять свою целевую аудиторию. Технологии также объединяют программы между собой. По сути дела, эта простая идея все больше усложняется на практике. Потребители теперь как никогда требовательны и переменчивы. Они организованно и эффективно используют свою лоббистскую власть. Ожидания высоки, но компании быстро осознают, что новые рынки создаются «совестливыми клиентами».

Теперь компании разрабатывают программы отношений, напрямую обращенные к «совести» клиентов. Так, например, они выводят на рынок продукты, часть средств от продажи которых будет передана на спасение тропических лесов или на поддержку медицинских исследований. От такого укрепления лояльности, похоже, выигрывают все участники сделки.

Индивидуальный маркетинг, скорее всего, станет еще амбициознее. Потенциал для развития разнообразных взаимовыгодных связей неисчерпаем. Кредитная карта от General Motors еще несколько лет назад казалась несбыточной мечтой. Теперь это лишь вершина растущего айсберга. Некоторые супермаркеты уже вручают своим покупателям «смарт-карты», что означает, что компания знает о том, какие продукты те закупают еженедельно.

На волне всеобщего энтузиазма и увлечения модным поветрием менеджеры упустили из виду вопрос о том, какие из этих программ можно считать действительно эффективными. Результаты исследований австралийских ученых Грэма Доулинга и Марка Анклза настораживают организации, много инвестировавшие в программы лояльности (или тратившие деньги на услуги консалтинговых компаний, делавших упор на лояльность потребителей). В летнем выпуске «Sloan Management Review» за 1997 г. Доулинг и Анклз отмечают: фактов, подтверждающих, что программы меняют структуру рынка, очень мало. Вместо этого обычно растут расходы, при этом лояльность бренду почти не увеличивается. Исследования показали, что лишь 10% потребителей на 100% лояльны какому-либо бренду. Потребители обнаруживают «циничный» оппортунизм, демонстрируя «верность» то одному, то другому продукту.

С учетом такого непостоянства воспитание лояльности потребителей становится сложной задачей. По мнению Доулинга и Анклза, успешная программа «повышает ценность продукта для потребителя». Для этого она должна создать «восприятие ценности», т.е. предложить нечто осязаемое, достойное и доступное в ближайшем будущем. Мгновенный приз наличными предпочтительнее отдаленной награды в виде чего-то малоценного и бесполезного.

Как и предложение реальных выгод, программа лояльности потребителей должна увеличивать ценность продукта или услуги, не быть убыточной, максимально повышать мотивацию покупателя для повторной покупки и учитывать рыночные условия. Но проблема в том, считают Доулинг и Анклз, что, возможно, такие большие усилия и не требуются. Лояльные потребители так же непостоянны, как и любые другие, и нельзя считать само собой разумеющимся, что их обслуживание обходится дешевле, что они менее чувствительны к цене или что создают рекламу вашему продукту.

В будущем борьба развернется за максимально эффективное использование информации о потребителях и за построение с ними таких отношений, которые создают ценность. Суть проста: 30% клиентов чувствительны к цене, 70% - к ценности.

Чтобы воспользоваться этими выгодами, компаниям нужно добиться ведущей роли в создании знаний о своих потребителях. Если они хорошо информированы и используют преимущества этих знаний, вероятность того, что их «побьют» новые корпорации, снижается. Компаниям необходимо также сосредоточиться на «новых источниках ценности для отрасли, а не просто на ее перераспределении или даже разрушении». Творческое использование дифференцированного ценообразования и сфокусированных предложений ведет к созданию новой ценности. Тот, кто обходится старой ценностью, еще увидит, как она вянет у него в руках