Ценностная инновация

Концепцию ценностной инновации выдвинули У. Чан Ким и Рене Моборнь из международной бизнес-школы INSEAD. Их идеи - результат изучения быстро растущих компаний по всему миру в сравнении с остальными, менее успешными фирмами.

Ценностная инновация подразумевает изменение стратегических представлений о росте бизнеса. По сути дела, это переход от мышления в терминах конкуренции к мышлению в терминах создания совершенно новых рынков или переоценки существующих. В 1997 г. Чан Ким и Моборнь изложили эту идею в журнале «Harvard Business Review» в статье «Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth» («Ценностная инновация: стратегическая логика быстрого роста»). Они обнаружили, что основное отличие компаний, добившихся устойчивых темпов роста, от фирм, которым это не удалось, заключается в их подходе к стратегии.

«Менее успешные компании опираются на привычный подход: их стратегическое мышление подчинено идее о том, что нужно обогнать конкурентов, - писали они. - И наоборот, компании с высокими темпами роста мало задумываются над тем, как догнать или обогнать соперников. Вместо этого они стремятся свести преимущества своих конкурентов на нет с помощью стратегической логики, которую мы называем ценностной инновацией».

По мнению Чан Кима и Моборнь, компании, внедряющие ценностные инновации, бросают вызов традиционному конкурентному мышлению по пяти пунктам:

Представления об отрасли. Сторонники инновации ценности стараются обойти конкурентов, оспаривая правила, сложившиеся в их отрасли, вместо того чтобы следовать им.

Стратегический фокус. Инноваторы не оценивают свою производительность, ориентируясь на другие компании, а стремятся создать новые рынки, куда конкуренты не сразу смогут проникнуть.

Потребители. Успешные компании не сегментируют клиентов по различиям, а стараются определить их общие черты, которые позволят сформировать новый рынок.

Активы и способности. Инноваторы не слишком беспокоятся о своих ключевых компетенциях, предпочитая осваивать необходимые им способности «с чистого листа». Таким образом, они овладевают способностями, соответствующими требованиям рынка, вместо того чтобы «подгонять» рынок под свои компетенции.

Предложение продукции и услуг. Цель компаний, отстаивающих инновации, - предложить продукты и услуги, действительно ценные для потребителей, даже если для этого понадобится выйти за традиционные границы их бизнеса.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Чан Ким занял достойное место в рядах гуру стратегии. Новое мышление строится на принципиально иных основах. Если прежние представления о стратегии исходили из идеи победы над конкурентами в их собственной игре, современные мыслители придерживаются более радикальных взглядов. Для них задача стратегии состоит не в том, чтобы отвоевать пару процентов доли рынка, а в том, чтобы поменять правила или изобрести совершенно новую игру.

Новое мышление ставит своей целью полностью отойти от проблем конкуренции. Это связано со сменой парадигмы и мобилизацией людей «на переднем крае» для разработки стратегии. В качестве иллюстрации Чан Ким и Моборнь приводят историю Bert Claeys, бельгийской компании, которая управляет кинотеатрами. Бельгийская киноиндустрия с 1960-х по 1980-е гг. была в упадке. Появление видеомагнитофонов, спутникового и кабельного телевидения привело к тому, что за этот период число посещений средним бельгийцем кинотеатров сократилось с восьми раз в год до двух.

К 1980-м гг. многие компании, управляющие сетью кинотеатров, были вынуждены закрыться. Оставшиеся отчаянно конкурировали, превращая кинотеатры в мультиплексы с более современным оснащением, в которых могло быть до десяти залов. Но в 1988 г. все эти усилия оказались бесполезными, когда Bert Claeys открыла «Кинеполис» - первый в мире мегаплекс с 25 залами на 7600 мест. «Кинеполис» предложил любителям кино принципиально новый вид услуг - например, более широкий проход между рядами, благодаря чему зрители могли не вставать с кресел, когда их соседи пробирались на свои места. Изменив правила игры в отрасли, компания в течение первого года заполучила 50% рынка в Брюсселе и около 40% рынка в стране. Сегодня многие бельгийцы вместо «пойти в кино» говорят «пойти в „Кинеполис"».

Новые мыслители также усомнились в старых представлениях о том, откуда должна исходить стратегия организации. Вслед за Генри Минтцбергом они утверждают, что стратегия должна зарождаться не в зале заседания совета директоров или в отделе планирования, а в самой гуще событий.

По мнению Гари Хамела, компаниям не нужны лидеры с большими идеями: «Следующая фаза - переход к нелинейным стратегиям, представляющим собой качественный скачок, и выдвигать их будут не те ребята, что сидят наверху».

«Вчерашний провидец - это сегодняшняя смирительная рубашка, - говорит он. - Посмотрите на то, как Microsoft отреагировал на появление Интернета. Билл Гейтс был последним из подключившихся».

Хамел полагает, что компаниям необходимо прислушиваться к новым голосам. Во многих организациях разговоры о будущем ведут одни и те же люди, твердящие об одном и том же. «Организациям нужна иерархия воображения, а не опыта. Им нужны не провидцы, а энтузиасты».

Эти идеи авторы развили в своей следующей статье - «Creating New Market Space» («Создание нового рынка»), также опубликованной в «Hp»; в ней описывается систематический подход к ценностной инновации с помощью создания нового рынка.

«Соперничество голова к голове - это ожесточенная борьба, особенно при „плоских" или медленно растущих рынках, - пишут они. - Руководители, втянутые в подобную конкуренцию, почти всегда отмечают, что она им не нравится и что они хотели бы найти лучшую альтернативу».

Предлагая концепцию ценностной инновации, Чан Ким и Моборнь утверждают, что стратегию необходимо выстраивать на основе инновации, а не текущей ситуации, осваивая так называемое «новое рыночное пространство», подразумевающее создание новых или обновление уже существующих рынков. Приоритетом должна стать наибольшая ценность для потребителей.

«Большинство компаний нацелены на то, чтобы сравняться со своими соперниками и обойти их, поэтому их стратегии обычно сближаются со стратегиями конкурентов. Для таких компаний характерен набор представлений о том, „как мы конкурируем в нашей отрасли или в нашей стратегической группе". Пытаясь обойти друг друга, соперники начинают конкурировать исключительно на основе повышения качества или снижения издержек».

Однако создание новых рынков требует особой модели стратегического мышления. Руководителям необходимо выйти за привычные границы, определяющие стиль конкуренции, чтобы открыть для себя новые возможности. По мнению авторов, компании могут работать над ценностной инновацией в шести основных областях:

  • поиск в «замещающих» отраслях;
  • поиск в стратегических группах в рамках отраслей;
  • поиск в цепочках покупателей;
  • поиск среди дополняющих предложений продуктов и услуг;
  • поиск функциональной или эмоциональной привлекательности для покупателей;
  • поиск во времени.