Менеджмент

Лидерство

Люди обсуждают природу лидерства с незапамятных времен, можно с уверенностью сказать, еще со времен Гомера. Сегодня эта тема по-прежнему зачаровывает и притягивает нас, но если раньше в поисках вдохновения и знаний мы обращались к военным и политическим вождям, то в современную эпоху наше внимание привлекают лидеры бизнеса, у которых мы и заимствуем ролевые модели.

Изобилие книг и статей о лидерстве в бизнесе подтверждает интерес к этому предмету. В большинстве сочинений о том, как надо управлять и как достичь вершины, акцент ставится на лидерстве. Поэтому неудивительно, что оно рассматривается как одна из наиболее важных областей развития личности. Отсюда и растущий интерес к учебным курсам по лидерству.

Однако не так-то легко понять, как же стать эффективным лидером. «Вождь - это торговец надеждой», - как-то заметил Наполеон. «Руководители делают как надо. Лидеры делают то, что надо», - добавил два века спустя Уоррен Беннис, американский ученый и эксперт в области лидерства.

Сколько лидеров - столько и теорий лидерства, поэтому все их здесь описать невозможно. Вот лишь один из примеров. Несколько веков назад Никколо Макиавелли (1469-1527) утверждал, что сочетание коварства и запугивания - самый действенный способ управления. Вклад флорентийского дипломата и исследователя человеческой природы в теорию управления - это трактат «Государь», одна из первых книг в жанре «руководство по...». Макиавелли написал его для правивших во Флоренции Медичи в надежде на продвижение по службе. Он был одним из первых сторонников идеи силы и влияния. В основе теории Макиавелли лежит убеждение «цель оправдывает средства». Лидеры могут и, в сущности, должны быть безжалостными при достижении своих целей, которые, в основном, сводятся к тому, чтобы остаться у власти. Его философия, не говоря уже о его методах, некоторое время назад вышла из моды.

В XIX- начале XX в. популярностью пользовалась концепция великого человека. Считалось, что «прирожденному лидеру» присущи таланты, которым нельзя научить. Альтернативный подход, теория черт личности, выявляющая ключевые черты эффективного руководителя, и по сей день остается в моде. Бихевиористская теория предпочитает рассматривать лидерство с точки зрения действий, а не личностных особенностей, исследуя функции и роли руководителя.

Большинство последних работ посвящены попыткам разобраться в том, почему одни лидеры эффективнее других, через изучение среды и контекста, в которых они действуют. Ситуационная теория рассматривает лидерство как производную от конкретной ситуации, а не как свойство личности. В основе ее лежит представление о том, что разные ситуации требуют разных стилей лидерства. Отсюда вытекает теория обстоятельств, согласно которой при выборе наиболее подходящего стиля лидерства для данных обстоятельств принимаются в расчет ситуационные переменные.

Модели лидерства сменяют друг друга, но до недавнего времени наши представления о лидерах в одном важном отношении оставались неколебимыми. Очень долго сохранялся образ всемогущего лидера на вершине иерархии. Сегодня здесь происходят изменения. По мере того как традиционные командно-административные структуры организаций уступают место «плоским» моделям с меньшим числом «слоев», старые идеи сменяются новыми. В современной, неиерархической среде вопрос лидерства важен как никогда. Там, где когда-то внимание обращали на уникальную индивидуальность, теперь наблюдается отход от так называемого «мифа о лидере-герое».

Некоторые предпочитают холистический подход, в центре которого находится не лидер, а то, что заставляет людей следовать за ним. В 1988 г. в «Harvard Business Review» была опубликована примечательная статья - «In Praise of Followers» («Похвала последователям»). Фокус внимания сместился с мачо-лидеров на менее яркую сторону уравнения - роль «последователей». Зазвучала тема трансакционного лидерства. Стали говорить о взаимовыгодных отношениях между лидерами и теми, кого они ведут за собой. Последователи подчиняются авторитету лидера, если верят, что он предлагает им реальные выгоды.

Сторонники «теории последователей» считают: чтобы стать эффективным лидером, сначала нужно научиться быть хорошим последователем. За редким исключением это верно и для мира корпораций, и для военных и политических вождей. Как сказал Аристотель, «тот, кто не научился подчиняться, не будет хорошим вожаком».

Сегодня как никогда руководители компаний должны в своей повседневной работе действовать и как лидеры, и как последователи. Авторы книг о лидерстве стали больше интересоваться «психологическим контрактом» между лидером и последователями. Иными словами, они начали задаваться вопросом, почему люди готовы идти за одним лидером, но не хотят идти за другим. Теория атрибуции изучает взаимоотношения лидера и его последователей и пытается понять причину их готовности следовать за ним.

Трансформационная теория - обратная сторона монеты лидерства. Трансакционная теория рассматривает лидерство как сделку между лидером и последователями и опирается на концепцию самомотивации. Она сосредоточивается скорее на обязательствах лидера, а не на добровольном подчинении ему тех, кого он ведет за собой. Трансформационное лидерство предполагает самоизбрание.

Вот лишь некоторые из тех идей, которые сейчас меняют наши представления о лидерстве и его стилях. Это согласуется с другими событиями в обществе и организациях, в том числе и с переходом к более широкому участию в управлении и демократизации в индустрии. Сегодня мысль о том, что лидеры должны присутствовать на всех уровнях организации, распространилась повсеместно.

Растет интерес и к другим идеям, например к концепции «эмоционального интеллекта». Для лидеров будущего он не менее важен, чем высокий уровень IQ. Понятие эмоционального интеллекта позволяет объяснить, почему лидерские способности Ричарда Брэнсона, дважды заваливавшего школьный экзамен по математике, куда выше, чем у среднего выпускника Гарвардской бизнес-школы. Просто у него гораздо лучше развит «радар», настроенный на людей.

К сожалению, слишком часто недооценивалась роль лидеров в воспитании нового поколения. Если мы хотим и дальше развиваться как общество, это должно стать нашей приоритетной целью. Как отметил сэр Адриан Кэдбери, бывший глава Cadbury Schweppes, «хорошие лидеры растят людей, плохие лидеры тормозят их; хорошие лидеры служат своим последователям, плохие лидеры порабощают их».

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Лидерство, основанное на действии

Модное в 1970-1989-х гг. понятие лидерства, основанного на действии, было предложено британским экспертом Джоном Эдером (род. в 1934 г.). Для менеджеров-практиков оно остается одной из наиболее полезных моделей. Эдер читал лекции в Королевской военной академии (Royal Military Academy) в Сэндхерсте; именно тогда он разработал модель лидерства, графически изображаемую в виде трех пересекающихся кругов - задача, команда и индивидуум.

Лидерство, основанное на действии

Не удовлетворенный тем, чему его учили, когда он сам был курсантом, Эдер стал задумываться о том, как обучают военных. «Те своего рода инструкции, которые я получил в качестве будущего второго лейтенанта, представляли собой список из 32 основных качеств лидера, - заметил он впоследствии. - Мне пришло в голову, что в 20 лет мне было бы гораздо легче справиться с ролью командира взвода, если бы меня лучше готовили как лидера. Собственно, исходя из этой простой посылки, я начал убеждать армию в том, что она должна пересмотреть свой подход к лидерству».

Вместо теории черт личности Эдер предложил функциональный подход к лидерству (бихевиористская теория), опираясь среди прочего на классические теории Файоля и идеи Маслоу о мотивации. Эдер видел четкое различие между управлением и лидерством. Он отметил, что эффективность команды в равной степени зависит как от нее самой (в согласии с «теорией Y» Макгрегора), так и от качества лидерства. Лидеры должны уметь вдохновлять других: это вытекает из их собственной мотивации, а также умения передать свой энтузиазм и увлеченность остальным членам команды.

Эдер выделил ключевые функции лидерства: планирование, инициирование, контроль, поддержка, информирование и оценка. И все же «костяк» его модели составляют три перекрывающиеся области ответственности лидера. Лидер, пишет он, отвечает за то, чтобы помочь группе выполнить поставленную задачу, сплотить группу в команду и мотивировать отдельных ее членов. (Британские вооруженные силы, создавая обучающие программы по лидерству, по-прежнему опираются на идеи Эдера.) В контексте бизнес-организаций лидерство, основанное на действии, подразумевает превращение администраторов в лидеров. Эта концепция сделала Эдера признанным мировым авторитетом по вопросам лидерства. Модель трех перекрывающихся областей (задача, команда и индивидуум) была представлена в виде диаграммы Венна - трех пересекающихся кругов. Логотип был распространен среди менеджеров и супервайзеров в виде ламинированных карточек задолго до того, как появились лекционные плакаты и диапроекторы.

По модели Эдера, лидер - это своего рода жонглер, который пытается одновременно удержать в воздухе все три круга, следя за тем, чтобы не нарушить объединяющей их гармонии. Если преобладает круг «команда», команда превращается в комитет. Слишком много внимания «задаче» - и лидер становится диктатором. Если круг «индивидуум» начинает отделяться от остальных, возникает угроза анархии.

Оставив вооруженные силы, Эдер много работал в промышленности. Его деловая карьера включает десять лет работы в ICI, где он разрабатывал концепцию «менеджера-лидера». Он отметил, что у британских руководителей часто отсутствуют лидерские качества, и сделал отсюда вывод о важных различиях между традиционными ролями руководителя и лидера. Традиционные менеджеры, по его мнению, управляют компанией или организацией. Их функция - контроль и администрирование. Роль же лидеров в бизнесе заключается в том, чтобы указывать направление, особенно во время перемен. Их работа - вдохновлять или поощрять, создавать команду и быть примером.

Он использовал модель, разработанную в Сэндхерсте, перенеся лучшее из опыта военной подготовки в деловой мир. По мнению Эдера, лидерство выковывается в действии - в ситуациях, где можно проверить свои качества руководителя. В Сэндхерсте он узнал о важности сочетания теории и практики, в гражданской жизни стремился использовать усвоенные уроки.

Его функциональный подход к лидерству широко применялся в гражданских организациях, прежде всего благодаря усилиям Индустриального общества (Industrial Society), образовательной организации, которая положила его в основу своего менеджерского курса «Лидерство, сфокусированное на действии». Эта концепция базируется на убеждении в том, что навыки лидера являются практическими и им можно научить любого.

Успех лидерства, основанного на действии, отразил присущий тому времени интерес к обучению. В 1950-е и 1960-е гг. мало что могло помочь честолюбивым руководителям овладеть недостающими лидерскими навыками. К началу 1970-х гг. появились некоторые подходы, которые стали заполнять пустую нишу. Первые гуру менеджмента из США тысячными тиражами публиковали книги, из Японии пришли вести о новых, неиерархических методах работы. В Британии Эдер приспособил методики военного министерства и Сэндхерста к гражданской жизни.

Британский контекст оказался особенно восприимчивым по отношению к идеям, пришедшим из армии. 1970-е гг. были эпохой индустриальных волнений. Термин «британская болезнь» использовался как синоним дурного управления и напряженности в промышленности. Военные снабдили нас сводом правил, как управлять людьми в условиях классового раскола, соответствовавшего «водоразделу» между офицерами и солдатами. Армия стала образцом для движения Outward Bound*, и с тех пор подготовка лидеров начала ассоциироваться с форсированием рек и преодолением горных вершин. Но армейские методы в гражданской жизни были также попыткой упорядочить хаос.

У современных методик обучения были и другие предшественники. Задолго до появления первых учебных видеофильмов менеджерам компаний показывали фильм 1949 г. «Twelve О'Clock High» («Прямо над головой») режиссера Генри Кинга, чтобы внушить им представление о подотчетности. Эта картина, номинированная на премию «Оскар», использовалась и в военных учебных заведениях. Фильм рассказывает об экипаже американского бомбардировщика, базирующегося в Англии. Командиру экипажа дают отставку, потому что он якобы слишком тесно общается со своими солдатами. Военные преподаватели останавливали ленту в момент увольнения и задавали студентам вопросы о недостатках лидера и о том, стоило ли его увольнять. Во время просмотра они обсуждали подход к лидерству и недостатки нового командира, которого играет Грегори Пек.

В течение многих лет руководители, посещающие курсы Индустриального общества, смотрели фильм «Прямо над головой» с целью вынести из него полезные для себя уроки. Сейчас учение Эдера может показаться устаревшим, но для своего времени оно было революционным. Он и другие авторы первых книг о лидерстве заполнили вакуум в деловом мире. Вооруженные силы, возможно, больше не являются модной бизнес-моделью, но разработки Эдера предвосхитили сдвиг, который многие компании пытаются сейчас осуществить в развитии менеджмента.

Сейчас для делового мира характерна убежденность в том, что лидерами становятся, а не рождаются. Руководителям необходимы не только административные навыки, но и лидерские качества.

«Менеджменту пришел конец, - отметил Эдер. - Ради конкурентоспособности и роста на глобальных рынках компании должны уделять особое внимание инновациям и творчеству. Чтобы добиться этого, им потребуются лидеры, думающие прежде всего о людях, а не мачо-менеджеры. Но слишком многие руководители будут считать себя контролерами, распорядителями или бухгалтерами».

Управление каналами сбыта

Управление каналами сбыта показывает, что конкуренция между компаниями теперь происходит не только в плане качества товаров и услуг. Каналы сбыта, которые они создают для работы с потребителями, способствуют дифференциации их предложений и играют все более важную роль в конкурентном позиционировании. В последние годы ряд компаний стали развивать эффективный менеджмент каналов сбыта, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество и добавить стоимость своему бизнесу. Наиболее очевидный пример - исполь¬зование Интернета в качестве нового канала, обслуживающего растущий сегмент потребителей, которые предпочитают совершать покупки в режиме «онлайн».

Стивен Уилер и Ивен Хирш, консультанты фирмы Booz Allen & Hamilton и авторы книги «Channel Management» («Управление каналами сбыта»), дают такое определение: «Каналы сбыта - это то, как и где вы приобретаете продукт (или услугу), и то, как и где вы их используете». Тогда канал, как они полагают, «является квинтэссенцией взаимодействия потребителей и продуктов. Это путь бизнеса к потребителю и постоянная взаимосвязь с ним».

Дифференциация компаний по выпускаемой ими продукции традиционно была краеугольным камнем корпоративной конкурентоспособности. Рынок завоевывали лучшие продукты. Теперь все изменилось. Усиление глобальной конкуренции и высокие темпы технологической эволюции сократили жизненный цикл продукта. Независимо от того, где и кем были выпущены товары, они быстро имитируются и копируются, появляются превосходящие их соперники.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

В некоторых отраслях эффективное использование каналов сбыта стало конкурентным императивом - даже более важным, чем постоянное усовершенствование продуктов. На это есть две основные причины. Первая - потребители стали гораздо требовательнее, чем раньше, они хотят персонализации услуг. Обычное размещение продукта в точке массовых продаж, куда за ним должен прийти покупатель, уже мало подходит занятому потребителю.

Вторая причина - любой продукт, каким бы он ни был уникальным сначала, быстро становится предметом потребления, копируется и совершенствуется конкурентами. Компании больше не могут полагаться на создание более удачного продукта, им еще нужно донести его до потребителя так, чтобы это отвечало его нуждам.

Превосходство в обслуживании не является чем-то бесплотным и неясным. Оно связано с существенными и измеримыми выгодами для потребителей, которые они ценят и за которые го¬товы платить. Управление каналами сбыта таким образом приобретает огромную важность и уже используется некоторыми наиболее эффективными компаниями. Предоставляя такие выгоды, каналы решают три задачи:

  • информационный поток (входящая и исходящая информация)
  • логистика доставки продуктов и услуг конечному потребителю
  • услуги с добавленной стоимостью, поддерживающие продукт или услугу

Эффективное управление каналами сбыта поддерживает обслуживание потребителей. Благодаря ему у них появляется широкий выбор, а их потребности и стремления находят отклик в виде различных усовершенствований. Оно может изменить фундаментальное определение бизнеса конкретной компании.

Эффективный менеджмент каналов сбыта жизненно важен для успеха корпорации в условиях, когда дифференциация по продуктам утрачивает свое значение как источник конкурентоспособной ценности.

Но дифференциация бизнеса остается важным вопросом. Теперь компании дифференцируют себя не только по товарам, но и по услугам, предлагаемым потребителю. Услуга подразумевает приобретение, взаимосвязи и взаимодействие, обеспечиваемые определенным каналом. В то же время компании используют новые каналы для того, чтобы избавиться от посредников и укрепить связь с конечным потребителем. Эта игра и называется управлением каналами сбыта.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАНАЛОВ СБЫТА

Свою компьютерную империю Dell стоимостью 66 млрд дол. (рыночная капитализация в июне 2002 г.) Майкл Делл создал благодаря одному простому озарению. Его вдохновила мысль о том, что можно отказаться от сбыта через дилеров, которые тогда служили каналом продаж персональных компьютеров. Он стал торговать напрямую и собирать компьютеры на заказ. Делл придумал новый канал продаж и сборки компьютеров. Появление нового канала означало, что компания перестала быть заложником дилерских наценок. Ее также уже больше не обременяли крупные складские запасы.

Это была вершина эффективности. Затраты снизились, прибыль пошла вверх. «Нужно установить отношения с потребителем, - объясняет Майкл Делл, - это дает ценную информацию, которая, в свою очередь, позволяет нам опереться на наши связи и с поставщиками, и с потребителями. Если увязать эту информацию с технологиями, вы получите инфраструктуру, благодаря которой можно произвести переворот в фундаментальных бизнес-моделях ведущих международных компаний».
 

Современные компании последовали примеру Dell и стали создавать новые каналы выведения своей продукции на рынок. Во многих случаях их способность изобретать каналы сбыта и управлять ими имеет революционное значение для отрасли. Все больше ведущих компаний осознают, что управление каналами способно изменить правила игры.
 

Например, при запуске модели «Сатурн», первой новой марки после «Шевроле», General Motors поняла, что покупателям надоели ловчилы-дилеры и их дурное обслуживание. Поэтому компания создала новый канал дистрибуции - собственную дилерскую сеть. В результате уровень удовлетворенности потребителей резко повысился, покупатели стали приходить вновь и вновь. Вместо того чтобы рассматривать машину как всего лишь продукт, GM признала, что потребители хотят получить пучок транспортных услуг. Развитие бренда «Saturn» сфокусировалось на опыте покупки и обслуживания, оно исходило не только из самого продукта: компания думала о людях и процессах, а не просто об автомобилях.

Хирш и Уилер утверждают, что управление каналами сбыта - это средство систематического обращения к потребителям и заботы о них, независимо от того, где они находятся и каким способом хотели бы связываться с вами. Оно включает и выявление наиболее важных потребителей. Это то, как вы завязываете отношения с потребителями, как общаетесь с ними и как создаете ценность продукта и используете ее после первой продажи.

Хирш и Уилер приводят простой пример - торговля продуктами питания. Некоторые потребители предпочитают традиционный канал - посещение местного продуктового магазина, чаще всего супермаркета. Но другие с энтузиазмом относятся к обслуживанию на дому, делая заказы по телефону, кабелю или Интернету. Для обеих групп потребителей товар (продукты питания) один и тот же, меняются только каналы. Но именно канал вносит в отношения с потребителем дополнительную ценность. (В настоящее время многое из этого верно и для Amazon.com. Продуктом остается обычная книга, изменился только канал. Но со временем появятся новые продукты, например электронные книги, в ответ на требования нового канала. Вместо книг компании будут продавать само «чтение».)

Поэтому менеджмент каналов сбыта - не просто узкая дисциплина, не просто сбыт или логистика (хотя понятно, что и они важны), а образ мышления. Управление каналами - это способ установления новых связей с потребителями для эксплуатации новых коммерческих возможностей.

Подумайте о каналах, говорят их сторонники, и вы задумаетесь о стратегии.

Эффективное управление каналами сбыта предлагает шанс для преображения не только вашего бизнеса, но и отрасли, в которой вы работаете. Иными словами, Amazon.com стала самым большим бизнесом в розничной торговле книгами, просто предложив покупателям новый канал - покупки через Интернет.

Гибкость

Концепция корпоративной гибкости, так же как и адхократия, является ответом на потребность компаний в большей адаптируемости к меняющимся рыночным условиям. Она утверждает, что гибкость и быстрота реакции на возникающие на рынке возможности и опасности - это то, что отличает многие успешные компании от их неуклюжих соперников.

На возникновение концепции гибкости повлиял ряд книг и статей, рассказывающих о том, как крупным компаниям стать более поворотливыми. Этой идеей проникнуты некоторые известные книги о бизнесе, в том числе «When Giants Learn to Dance» («Когда гиганты учатся танцевать») Розабет Мосс Кантер и «Teaching the Elephant to Dance» («Учим слона танцевать») Джеймса Беласко.

Но систематически эта концепция впервые была изложена в докладе, опубликованном Институтом Якокки университета Лихай (Lehigh University's Iacocca Institute) осенью 1991 г.

Документ назывался «Стратегия производственных компаний в XXI в.: отраслевая ориентация» и был подготовлен по просьбе Конгресса США. Цель доклада заключалась в том, чтобы найти способы повышения конкурентоспособности для промышленности США в мировом масштабе. К 1992 г. с участием Института Якокки был организован Форум предприятий с гибким производством (Agile Manufacturing Enterprise Forum, AMEF). К середине 1994 г. в университетах Иллинойса, Техаса и Ренселлеровском политехническом институте (Rensselaer Polytechnic Institute) открылись Исследовательские институты гибкости производства (Agile Manufacturing Research Institutes) в станкостроении, электронике и авиакосмической промышленности.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Найджел, Голдман и Прайсе описывают гибкую конкуренцию как систему, обладающую четырьмя стратегическими измерениями:

  1. Организация для управления изменениями и неопределенностью. Гибкая компания организована таким образом, что это позволяет ей процветать в условиях нестабильности и неопределенности. (Нет четко установленных структур или размера, конфигурации могут быть разными.)
  2. Опора на людей и информацию. Руководство в гибкой компании воспитывает культуру предпринимательства, опираясь на людей и информацию. Люди рассматриваются как вложение в будущее благосостояние компании.
  3. Сотрудничество в работе над повышением конкурентоспособности. Сотрудничество - как внутри компании, так и с другими компаниями - это приоритетная операционная стратегия гибкого конкурента.
  4. Обогащение потребителя. Потребители считают, что гибкая компания обогащает их, а не только саму себя.

Первый принцип означает, что компаниям нужно уметь выживать в атмосфере перемен и неясности. В такой среде и большие, и малые компании должны быть предпринимательскими; под этим мы понимаем быструю реакцию и способность к опережающему мышлению в том, что касается потребителей. Компаниям нужно принимать решения быстро и эффективно.

Второй принцип подразумевает, что все организации продают навыки своих людей, их базу знаний и информацию, которую организация накопила явным или неявным способом. По мере того как укорачивается жизненный цикл продукта, становится все более очевидным, чем именно торгуют компании: это умения работающих на них людей, их знания и информация, накопленные данной организацией. В таких условиях организациям имеет смысл инвестировать в то, чтобы навыки их людей и накопленная информация были максимально задействованы. Предполагается, что для сохранения конкурентоспособности компаниям следует вкладывать средства не столько в основное оборудование, сколько в усиление воздействия людей и информации.

Третий принцип предполагает, что сотрудничество повышает конкурентоспособность. Поэтому компаниям следует использовать модель виртуальной компании как внутри, так и вне организации. Другими словами, цель компании - создать сеть навыков и информации, максимально повышающих потребительскую ценность независимо от местоположения сотрудников или даже того, работают ли они непосредственно на компанию.

Четвертый принцип заключается в том, что в мире гибких отношений потребители платят вам или вознаграждение за навыки и материалы, используемые для изготовления продукции, если они не знают, какова ее стоимость, или процент от воспринимаемой стоимости продукции за решения, стоимость которых им известна. Потребителям проще оценить решения. Поэтому компаниям нужно работать над тем, чтобы превратить свои продукты и услуги в решения для своих потребителей.

Так появляются «стратегия на основе стоимости продукта» или «стратегия на основе стоимости решения». Возникает вопрос: как превратить то, что вы делаете, из продукции в решения? Услуги здесь также подпадают под понятие продукта.

«В современных условиях массового производства мы оказываемся в глупой ситуации. Людям не нравится это признавать, но это так. Вы дифференцируете свой продукт по наличию брака, скорости поставки и способу производства, - отмечает Найджел. - В сущности, если задуматься над тем, почему General Motors потеряла свою долю рынка, то это произошло потому, что Toyota делает лучшие машины, а не машины с лучшими характеристиками».

Итак, вопрос - если все умеют быстро выпускать качественные и недорогие продукты, как дифференцировать себя? Ответ заключается в том, что именно продукт делает для вас, какими свойствами он обладает, как соответствует вашим потребностям. Это уже решение, а не продукт.

Гибкость имеет еще одно огромное преимущество перед конкуренцией продуктов. Она позволяет компаниям мигрировать из одного бизнеса в другой. Найджел берет в качестве примера энергетические компании. Большинство людей полагают, что каналом для информации, попадающей в дом потребителя, будут компании кабельного телевидения и телефонной связи, потому что именно они занимаются этим сейчас. Но энергетические компании уже давно подключены к жилью и могут пересылать информацию по своим линиям. Модулированная энергия - вот способ передачи информации. Это заставляет задуматься о том, что гибкие энергетические компании могут в конечном итоге стать поставщиками информационных услуг.

С точки зрения Найджела, гибкость - это больше, чем просто скорость действия. Гораздо важнее способность приспосабливаться и двигаться «вширь». «Если энергетические компании собираются остаться исключительно в бизнесе поставщиков энергии, их могут потеснить солнечные технологии, - говорит он. - Может быть, это будет передаваемая энергия. Я просто не знаю, какое нас ждет будущее, и энергетические компании должны объяснить мне, что они продают. Нужно понять, что, по мнению ваших потребителей, они покупают у вас. Для энергетических компаний это энергия, но что будет через 10 или 15 лет?»

Со времени появления виртуальных организаций некоторые авторы и ученые стали обращаться к концепции гибкости. Среди тех, кто затрагивал ее в последние годы, были Том Питере и Ричард Паскаль. Главным архитектором движения является д-р Роджер Н. Найджел, признанный международный эксперт по конкурентоспособности.

Получивший образование специалиста по вычислительной технике, Найджел - профессор-стипендиат фонда Харви Вагнера (Harvey Wagner) по инжинирингу производственных систем в университете Лихай и заместитель директора Института Якокки, стратегического ресурсного центра, основанного в 1988 г. с целью помочь американской промышленности справиться с проблемами глобальной конкуренции. Найджел - автор более 50 научных работ, регулярно выступает с докладами по вопросам конкуренции, его мнение высоко ценят Белый дом и обе палаты Конгресса.

Найджел уделяет особое внимание гибкому производству и гибкой конкуренции. В 1995 г. он вместе со Стивеном Л. Голдманом и Кеннетом Прайссом опубликовал книгу «Agile Competitors and Virtual Organizations» («Гибкие конкуренты и виртуальные организации»). В книге приводится следующее определение гибкости на уровне организации и отдельного человека:

«Гибкая компания умеет прибыльно работать в конкурентной среде, где клиентские возможности постоянно и непредсказуемо меняются.

Гибкий человек способен вносить вклад в прибыль компании, постоянно реорганизуя свои человеческие и технологические ресурсы, реагируя на непредсказуемо меняющиеся клиентские возможности».

Кроме того, указывают авторы, гибкая конкуренция требует, чтобы процессы, поддерживающие создание, производство и сбыт товаров и услуг, были нацелены на воспринимаемую потребителем ценность продукции. В этом состоит радикальное отличие от компании, ориентированной на потребителя.

«СКОРОСТНЫЕ» КОМПАНИИ

Концепция гибкости привела к исследованию характеристик «чутких» организаций и породила термин «скоростные компании». Скоростной подход к бизнесу подразумевает, что для использования появляющихся возможностей необходимо повышение скорости принятия и реализации решений.

Способность действовать быстро во многом обязана двум вездесущим тенденциям, которые связаны с пятью принципами гибкости по Найджелу:

  • Аутсорсинг: обращение к подрядчикам за высококачественными услугами по конкурентоспособной цене. «Скоростные» компании не управляют ключевыми функциями и полагаются на дополняющий опыт своих партнеров.
  • Альянсы: создание того, что называют «развернутым предприятием» или интегрированным рыночным подходом. Это заставляет отказаться от представления о том, что каждый бизнес - это остров, обороняющийся от нападения. (Считается, что альянсы цветут сейчас пышным цветом, и их число за последние десять лет удвоилось или утроилось.)

Например, Walt Disney заключил альянс с Coca Cola, Microsoft, Intel, General Electric и другими.

Выделяют пять шагов по управлению скоростью:

  1. Управление деловым портфелем, т. е. подход к бизнесу как к портфелю возможностей, находящихся на разных стадиях.
  2. Прежде всего - внимание к стоимости, затем ко всему остальному. Компании не могут «ускоряться» только за счет сокращения расходов.
  3. Управление переменами: перемены неизбежны, нужно научиться проводить их умело.
  4. Руководители должны искать возможности, рисковать и действовать гибко.
  5. Использование изощренных управленческих инструментов.

Адхократия

Термин «адхократия» был предложен в 1960-е гг. экспертом по проблемам лидерства Уорреном Беннисом, а затем популяризирован футурологом Элвином Тоффлером. По своей сути адхократия является противоположностью бюрократии. Адхократия игнорирует классические принципы менеджмента, согласно которым у каждого есть определенная, постоянная роль, и представляет собой гибкую организацию, где индивидуумы могут при необходимости свободно использовать свои таланты.

В целом эта концепция была попыткой найти ответ на вопрос о том, как компаниям следует работать над организационной моделью будущего. Концепция затрагивает сущность работы руководителя и процесса формирования стратегии, а также социальные вопросы. (С исторической точки зрения, формы организации можно рассматривать как эволюцию - от простой формы организации к механическому делению структуры, затем переход к разделению по видам деятельности, или дивизионализации, и адхократии).

Адхократия - это в высшей степени органичная организационная конструкция, представляющая собой открытое, свободное, гибкое, творческое, спонтанное предприятие, которое является антитезой традиционному большому бизнесу. Она обладает характеристиками горизонтальной или неиерархической организации, где в основном действуют команды работников, обладающих знаниями, наделенные полномочиями и самоуправляющиеся.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Генри Минцберг выделяет два вида адхократий. Оперативная адхократия работает от имени своих клиентов (например, рекламное агентство или консалтинговая фирма), а административная адхократия служит самой себе. Последняя представляет собой модель для самых разных компаний.

Помимо преимуществ более гибкой организационной формы, как отмечает Минцберг, существуют и некоторые потенциальные недостатки. Он пишет, что одна из проблем заключается в том, что руководители адхократий, возможно, уделяют слишком мало времени работе над стратегией. Они могут просто увлечься решением проблем, а не перспективным анализом и подготовкой радикальных, корректирующих программ - и в этом заключается опасность.

Границы между оперативным и стратегическим решениями легко размываются. С оперативной точки зрения, руководители адхократий могут быстро запутаться в огромном количестве вариантов решения конфликтов - реагируя на текущие проблемы, а не ища новых, революционных направлений. Таким образом, их решения будут ответными, а не упреждающими. Минцберг считает, что реальная адхократия должна делать и то и другое: изучать окружающие условия, пытаясь определить новые направления, и успевать с продуктами или услугами, которые эти условия требуют. Иными словами, нужен баланс между потребностью в действии в краткосрочной перспективе и необходимостью долгосрочного представления об изменениях, происходящих вокруг.

Однако, по Минцбергу, стратегия в адхократий возникает скорее из потока оперативных решений, направленных на действия, а не из осознанных формулировок стратегов. Он отмечает, что планирование действий может завести стратегов в ловушку деятельности. Чрезмерное внимание к действию зачастую ограничивает гибкость организации и способность творчески реагировать на требования среды. Это мешает стратегам абстрагироваться от текущей проблемы для выявления ее причины и поиска решений или препятствует им воспользоваться новой возможностью. Быстрые действия останавливают кровотечение, но при этом слишком мало внимания уделяется состоянию пациента в долгосрочной перспективе: не исключено, что ему понадобится сесть на диету.

С адхократией связано понятие «очагов полезного опыта» («pockets of good practice»). Это означает, что перемены часто лучше развиваются снизу - через так называемые «очаги полезного опыта», имеющиеся в организации, а не возникают наверху.

Среди компаний, которые экспериментировали с этим подходом, - Jewson, поставщик строительных материалов, Mitsubishi Electric и ВР Marine.

«По мере того как организационные структуры становятся все более свободными, увеличивается власть отдельного человека, - говорит д-р Дэвид Бутчер из Крэнфилдской школы менеджмента (Cranfield School of Management) в Великобритании, известный сторонник этой идеи. - Тогда возникает вопрос, как обеспечить твердую основу этой власти, что, в свою очередь, связано с умением отличать хорошую политику от плохой. В этой сфере - как в общественной жизни, так и в мире бизнеса - мы сталкиваемся с конкуренцией интересов и систем ценностей. Нам не нравятся те, кто радеет здесь исключительно о своей выгоде. Когда люди думают о политике в своей компании, они обычно имеют в виду плохую политику».

Согласно этой модели, изменения - это не то же самое, что признанная или одобренная руководством инициатива. Они требуют, чтобы группы энтузиастов внутри компании попытались нарушить статус-кво, используя любые имеющиеся политические инструменты. Их действия можно считать «подрывными».

Для адхократий крайне важны четкие представления о том, какая деятельность заслуживает внимания. Когда руководители поймут, что неформальная деятельность полезна, они начнут оберегать и поддерживать ее. Доказавшие свою эффективность «очаги полезного опыта» часто поначалу бывают скрытыми. Их создателям приходится действовать подобно диверсантам.

Это оправдано, если их стремления совпадают с долгосрочными интересами организации. «Мы говорим о политической модели перемен, - подчеркивает Бутчер. - Это подразумевает явное выделение тех, кто занимается стоящим делом. Руководству следует поощрять эти полезные, но, возможно, и подрывные группы. Слишком поспешное официальное признание может быть для них смертельным ударом».

Бутчер выдвигает довольно запутанную модель. Он признает, что она наверняка будет противоречить представлению некоторых людей о корпоративной слаженности. Наиболее радикальные виды «очагов полезного опыта» могут трансформировать всю компанию. Здесь руководители должны быть гибкими и не слишком контролируемыми. Часть их роли заключается в том, чтобы неофициально подпитывать новые идеи. Это позволяет переменам зарождаться среди рядовых энтузиастов, которые близки к потребителям, и растекаться по всей организации - так называемая «микростратегия».

Такие успешные компании, как Virgin и Asea pown Boveri (ABB), - реальные примеры такого стиля. И в той и в другой процессы принятия решений концентрируются в отдельных компаниях внутри группы, уполномоченных осуществлять перемены. Роль старших менеджеров корпоративного центра заключается в создании культуры, определении целей и образа бренда для всей группы.

Полезным побочным эффектом является то, что команды руководителей освобождаются от коллективной ответственности за создание стратегии. Если учесть, что они, подобно кабинетам министров, редко представляют собой настоящую команду, в этом нет ничего плохого.

Концепция была описана Элвином Тоффлером в книге «Future Shock» («Шок будущего»), которая вышла в 1970 г. Адхократия - это небюрократическая, сетевая организация.

«Такая форма уже характерна для юридических и консалтинговых фирм, а также университетов, ведущих исследовательскую работу. Такие организации и учреждения должны приспосабливаться к постоянно меняющемуся набору проектов, каждый из которых требует несколько иных комбинаций навыков и ресурсов. Эти организации зависят от множества специально созданных для работы над конкретным проектом групп, или команд, и горизонтальных связей между этими относительно автономными группами предпринимателей», - отмечает Тоффлер.

Тоффлер также утверждает, что существующие организации и учреждения устарели, стали неуклюжими. Проблема, по его мнению, заключается в отсутствии гибкости. «Почему все наши организации одновременно переживают кризис? - спрашивает он. - Почему в кризисе и система здравоохранения, и судебная система, и система образования, и система ценностей - все! Почему? Значит, здесь есть нечто общее... И почему это происходит и в Токио, и в Лондоне, и в Италии, и в других местах? Почему все страны переживают политический кризис? Дело в том, что учреждения, которые были созданы или для аграрной жизни... например, парламенты, или ... для промышленного века, больше не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Раньше проблема была в том, что сообщение из Огайо до Вашингтона шло три месяца. Сенат представлял собой место, где неторопливо обсуждались главные вопросы. Ну ладно! Но теперь у людей нет и двух минут свободного времени. Настолько радикально изменились внешние условия. Поэтому вопрос в том, насколько гибки сами существующие организации. Нам, американцам, повезло, потому что наша система в целом более гибка и, конечно же, более децентрализована, чем в других индустриальных странах, и это дает нам фору. Но не думаю, что эта система может сохраниться в своем нынешнем виде». По мнению Тоффлера, необходим общий переход к адхократии.

Затем эта концепция была развита в работах теоретика стратегии Генри Минцберга, например, в книге «Strategy - making and the Adhocracy» («Создание стратегий и адхократия»). Адхократия Минцберга представлена в более мелких, непостоянных, часто временных структурах. Обычно группа линейных менеджеров или специалистов сплачивается в небольшую команду, занимающуюся одним проектом, продуктом или потребителем. Неформальное поведение и узкая специализация - вот типичные характеристики таких адхократий. Команды опираются на контакты и взаимную адаптацию между своими членами и другими командами. У команд есть свой круг полномочий (децентрализация), обеспечиваемый старшим руководством, а масштаб действий и членства в команде может противоречить структуре управления остальной организацией (классическая бюрократическая организация).

Матричная модель

Матричная модель - это организационная структура, принятая многими многонациональными компаниями и представляющая собой попытку больших организаций справиться со сложностями управления на различных национальных рынках. Концепция была разработана после Второй мировой войны компанией Philips, выпускающей электронику, и является компромиссом между централизацией и децентрализацией. Матричное управление стремится к более ясному распределению ответственности и подотчетности в больших компаниях, действующих более чем в одной стране. Это попытка упорядочить то, что кажется путаницей и хаосом.

В простой матричной системе управления менеджер по маркетингу, например в Германии, подчиняется не только директору фирмы в этой стране, но и главе маркетинга в той стране, где фирма зарегистрирована. Две линии отчетности (в более сложных матричных структурах их больше) - это две стороны матрицы, ее географическая и функциональная оси.

Как теоретическая модель матрица - отличное решение для сложных крупных компаний. Однако в реальной жизни трудно установить равновесие полномочий, и неизбежно возникают конфликты. Если вы усложните систему, например, введете отчетность между функциями в проектных командах или новых компаниях, руководителю придется угождать нескольким начальникам одновременно.

Возникает вопрос: в чьих руках власть? У директора фирмы в этой стране или у главы компании в центральном офисе? Попытки разрешить эту проблему приводили, в основном, к тому, что наскоро «состряпывалась» структура принятия решений применительно к конкретным обстоятельствам. Большинство многонациональных компаний сохраняют матричную структуру просто потому, что не придумали ничего лучше. Структуру же породила растущая сложность задач, с которыми столкнулись крупные компании.

В самом начале руководство было командно-административным. Организации были аккуратными, иерархическими и линейными, с простыми цепочками подчиненности. Работник А подотчетен менеджеру Б, тот - старшему менеджеру В, подотчетному члену совета директоров Г, который подотчетен управляющему директору или генеральному директору. Корпоративная жизнь была относительно простой, понятной и четкой.

Увеличиваясь в размерах, компании начали менять свою организацию. В 1920-е гг. американская компания Dupont выдвинула идею федеральной централизации. Главный офис отвечал за главные, централизованные функции, например финансы и маркетинг. Отделения получали больше автономии и самостоятельности. Такой подход поддерживал и Альфред Слоан в General Motors - позднее он был принят в General Electric и Shell.

Федеральная децентрализация придала менеджменту профессиональную строгость. Однако ее фундаментальный недостаток заключался в том, что доминировала одна центральная функция (в случае с General Electric в такого «монстра» превратились финансы), которая не способствовала распространению стоимости и обмену информацией и знаниями между бизнес-единицами. Из-за нее в главном офисе возник целый слой менеджеров среднего звена, чья роль в создании добавленной стоимости становилась все более расплывчатой.

Противоядие против децентрализации - это централизация, сосредоточивающая власть в главном офисе корпорации, что подразумевает определенную степень диктаторства, а также максимальную вовлеченность руководителя. Немногим удается сохранить их до конца. Возможно, самый лучший пример - это Гарольд Дженин, который с невероятной энергией управлял ITT в 1960-е гг. Он централизовал информацию в собственном грандиозном мозгу. Дженин добился результатов, но компания после его ухода распалась.

Матричное управление - это срединный путь, гибрид децентрализации и централизации. Матричная организация устроена таким образом, что каждое отделение имеет как минимум двух руководителей. Вместо линейных цепочек подчиненности матрица обладает многомерностью - в зависимости от того, сколько измерений считается необходимым для пользы дела и является практически возможным. Любая организация может включать в себя:

  • региональных руководителей;
  • функциональных руководителей;
  • руководителей компании в данной стране (или на континенте);
  • руководителей бизнес-секторов.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Компания Asea pown Boveri (ABB) - шведско-швейцарский промышленный гигант - один из наиболее примечательных образцов матричного управления в наше время.

ABB возникла в результате слияния шведской компании Asea, которую возглавлял доблестный Перси Барневик, и швейцарской компании pown Boveri. О слиянии объявили 10 августа 1987 г. Корпоративный мир вздрогнул от неожиданности. Газета «Wall Street Journal» писала о слиянии «по расчету, а не по любви», не сумев разглядеть, что эти компании идеально подходят друг другу. Поистине то был брак, заключенный на корпоративных небесах. В отличие от Asea, pown Boveri была международной фирмой. Зато Asea располагала отличным менеджментом, чего нельзя было сказать о pown Boveri. Технологии, рынки и культуры отлично сочетались друг с другом. До сих пор обсуждается вопрос, было ли это стратегическим озарением или простой удачей.

Барневик стал генеральным директором ABB и революционным образом перестраивал ее организацию и работу, пока в 1997 г. его не сменил Горан Линдал.

При Барневике компания построила сложную матричную систему из 250 назначаемых «глобальных» руководителей (включая 136 директоров отделений в разных странах и 50 руководителей разных областей бизнеса). Под их началом находились 210000 сотрудников в 1300 компаниях, разделенных на 5000 профит-центров в 150 странах и действующих в четырех сегментах продукции и одном сегменте финансовых услуг.

Система ABB продемонстрировала всю сложность матричного управления. Бизнес-сегменты, управляемые одним из старших руководителей, были поделены на области бизнеса, считавшиеся глобальными компаниями. По другой оси компания была структурирована по региональному признаку (Северная и Южная Америки, Азия, Европа) или группам стран.

Работала эта махина в основном благодаря страстной убежденности Барневика в силе коммуникаций. Благодаря матричному управлению информация и ресурсы находили оптимальное для себя место в результате постоянных обязательных коммуникаций между руководителями.

И Барневику было нетрудно заставить систему работать. «Барневик поставил перед собой задачу превратить группу из 1300 компаний, в которых работали 210 000 человек в 150 странах, в четкую предпринимательскую организацию с минимальным числом слоев», - пишут Кевин Барэм и Клаудиа Хаймер в книге «ABB: The Dancing Giant» («ABB: танцующий гигант»). Для этого Барневик ввел сложную матричную структуру, которую Линдал назвал «децентрализацией в условиях централизации». Компания управляется исполнительным комитетом, организация делится на области бизнеса, компании и профит-центры, а также организации по странам. Цель заключается в том, чтобы одновременно воспользоваться преимуществами крупной и мелкой организаций.

Как бы то ни было, но структура ABB действительно является сложной, парадоксальной и неоднозначной. В качестве корпоративной модели ABB абсолютно невоспроизводима. («Я не верю, что вы можете автоматически скопировать то, что сделала другая компания», - предупреждал Барневик.) Как изощренное средство управления данной организацией эта модель оказалась высокоэффективной. Вот что помогает ABB сохранять «спаянность»:

  • глубоко укоренившееся местное присутствие;
  • глобальное видение;
  • трансграничное понимание;
  • глобальные ценности и принципы управления творческим напряжением;
  • глобальная сплоченность верхушки;
  • глобальная этика.

Кроме того, для воплощения этой структуры был необходим генеральный директор с динамизмом и интеллектом Барневика.

Сработавшая в ABB матричная структура в огромной мере опиралась на харизму Перси Барневика. Он успешно вносил смысл во все проявления неоднозначности и путаницы, порождаемые системой, заставляя ее работать. Следует отметить, что сменивший его Горан Линдал частично демонтировал матричную структуру. После ухода Барневика прогресс компании приостановился, и она пережила несколько реструктуризации, чтобы лучше соответствовать нуждам потребителей.

Без сомнения, ABB раскрыла перед нами потенциал матричной системы. Она может быть эффективной. Но в глубине ее существует элемент неоднозначности и неясности, что не нравится руководителям. Менеджеры смиряются с неоднозначностью и неуверенностью как с частью перемен, происходящих в компании, но не как с постоянным элементом рабочей жизни. Однако

в настоящее время практически все теоретики менеджмента и исследователи согласны с тем, что неоднозначность и неясность становятся новой, подчас вызывающей беспокойство реальностью для корпораций. Матричное управление - в той или иной форме - может оказаться наиболее подходящим средством ее осмысления.

Таким образом, менеджер венесуэльского отделения многонациональной компании в разных ситуациях может отчитываться перед руководителем отделения, директором компании в Венесуэле, руководителем по Южной Америке, главой компании по маркетингу и, наконец, перед главой всей компании.

В этом-то и заключается проблема. Мифический матричный босс - чудище о семи головах. Матричное управление сложно, неоднозначно и запутанно. Неудивительно, что в прессе о нем обычно отзываются не слишком благосклонно. В книге «In Search of Excellence» («В поисках совершенства») Том Питере и Роберт Уотерман отозвались о матричной организации как о «логистической путанице», утверждая, что она «автоматически ослабляет приоритеты» и что структура должна быть максимально простой. Обычно матричную организацию критикуют за то, что «это организация, где никто не может принять решение самостоятельно, но любой может помешать его принятию».

Несомненно, подобная критика в целом оправданна. Матричное управление очень сложное, и возможно, в нем нет необходимости, но, как и со многими аспектами жизни организации, здесь не все так просто. По сути дела матричная организация более реалистично очерчивает и описывает ответственность и иерархии. В любой здоровой организации различные бизнес-единицы должны обмениваться между собой информацией, ресурсами и опытом. Существует много пересекающихся областей опыта и деятельности. Федеральная децентрализация пыталась отрицать это, активно борясь с такой корпоративной работой в командах.

В целом матричная организация строится вокруг сети обязанностей. Она развивает более широкие перспективы. Руководители не смотрят на вещи исключительно с точки зрения своего подразделения, функции или сферы интересов. Вместо этого им необходимо рассматривать ситуацию с нескольких позиций - местной, корпоративной, национальной, международной, глобальной и функциональной.

Следует отметить, что матричное управление в крупных европейских многонациональных компаниях оказалось успешным. Philips развивала эту концепцию начиная с 1945 г., но затем обнаружила, что национальные структуры управления начинают доминировать, и подкорректировала ситуацию. Матричное управление использовала и Royal Dutch Shell.