Модель «7 S»

Модель «7 S» описывает ключевые элементы, определяющие лицо организации. Она была предложена в 1980 г. двумя исследователями и группой консультантов из компании McKinsey и представляет собой перечень принципов, позволяющих проанализировать сущность компании. Модель рекомендует обратить внимание на семь основных областей, названия которых начинаются с буквы S: стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), стиль (style), сумма навыков (skills), сотрудники (staff) и совместные ценности (shared values).

Среди бесчисленных концепций, ежегодно разрабатываемых в консалтинговых фирмах и бизнес-школах, модель «7 S» выделяется по двум показателям. Во-первых, это удивительно полезный, проверенный временем инструмент. Во-вторых, некоторые из ее разработчиков впоследствии стали знаменитыми авторами. С историей 7 S» связаны две наиболее популярные книги о бизнесе за последние 30 лет.

Летом 1978 г. консультант McKinsey Роберт Уотерман обратился за помощью к двум ученым, Ричарду Паскалю из Стэнфорда и Энтони Этосу из Гарварда. Уотерман и его коллега из McKinsey Том Питере попытались проанализировать результаты проведенного ими исследования отличительных черт успешных компаний. Их выводы впоследствии легли в основу бестселлера «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»). Перед исследователями стояла задача - определить самые важные связи.

Четверка решила в течение пяти дней обсуждать все, что они знают и чего не знают об организациях. Идея была понятна, хотя и с оговорками со стороны Этоса и Паскаля в отношении человеческой динамики. Опасаясь, что гиперактивный Питере возьмет инициативу в свои руки, Этос настоял на том, чтобы строго придерживаться повестки дня1. Он вспомнил о схеме «стратегия, структура, системы», разработанной одним из его коллег, Сайрусом (Чаком) Гибсоном, для гарвардской программы развития менеджмента, которую они вели вместе. Этос предложил использовать эту модель для обсуждения: в понедельник начать со стратегии, во вторник перейти к структуре, а в среду - к системам. К этому он добавил собственные понятия «основополагающих концепций» (переименовав их в «соподчиненные цели», super-ordinate goals) и «совместных, или общих, ценностей». Паскаль внес идею «стиля», и таким образом они придумали пять из будущих «7 S».

Идея создания доступной модели была не нова. Питере и Уотерман позднее признали, что взяли за основу модель «бриллианта» Гарольда Ливитта, которая сводила факты управленческой жизни к задачам, структуре, людям, информации, контролю и окружающей среде. Модель Ливитта очень похожа на модель «7 S». Этос и Паскаль убедили Питерса и Уотермана воспользоваться аллитерацией, утверждая, что ее преимущества компенсируют недостаток изощренности. Питере предложил добавить в модель «умения». Таким образом, вооружившись шестью словами, начинающимися с буквы S, Питере и Уотерман представили свою схему заинтересованным сторонам в McKinsey.

Через несколько недель они продемонстрировали «6 S» на внутреннем совещании. Готовясь к нему, Питере и Уотерман, которым по-прежнему помогали Этос и Паскаль, работали над тем, чтобы сделать свою идею понятнее и доступнее. Не удовлетворившись шестью переменными, Питере и Паскаль решили, что необходима еще одна, имеющая отношение к времени и реализации. Этос и Паскаль предложили назвать ее «упорядочением» (sequencing).

Эта версия «великолепной семерки», оказалась недолговечной. К команде присоединился Жюльен Филлипс, сотрудник офиса McKinsey в Сан-Франциско. Он убедил остальных заменить «упорядочение» на «сотрудников». Питере хотел еще добавить «людей» (Этос в своем гарвардском курсе использовал неуклюжий термин «агрегации людей»). Питере также подумывал ввести понятие «власти». Это не прошло. В результате группа остановилась на семи элементах: системы, стратегия, структура, стиль, сумма навыков, совместные ценности и сотрудники.

Итак, четверка вышла на «7 S». Художники из McKinsey изобразили эту схему в виде молекулы. Так родилась модель «7 S». Она была понятной, запоминающейся, доступной и имела собственный логотип (позднее названный «счастливым атомом»), что делало ее очень презентабельной. Было принято решение перенести модель в реальный мир.

Менеджерам она, похоже, нравилась. Схема «7 S» была бизнес-теорией на все случаи жизни, умещавшейся на одном листке бумаги.

Описание модели «7 S» было впервые опубликовано в июне 1980 г. Уотерман, Питере и Филлипс написали статью «Structure is not organization» («Структура - это не организация») и опубликовали ее в «Business Horizons», журнале Высшей школы бизнеса университета Индианы (Indiana University's Graduate School of Business). Это была пробная статья, написанная чуть ли не в извиняющемся тоне: «Следует признать, что на данный момент модель „7 S" - не более чем грубый концептуальный инструмент, который помогает руководителям осознавать сложность происходящих в организации перемен и создавать программы изменений, богатые идеями и скромные с точки зрения ожиданий. Достоинства модели - реализм и относительная простота - скорее всего, более привлекательны для руководителей-практиков, чем для академических исследователей».

Тем временем Этос и Паскаль работали над книгой «The Art of Japanese Management» («Искусство японского менеджмента»), вышедшей в 1981 г. В ней они решили познакомить с моделью «7 S» массовую аудиторию, использовав эту схему как полезную основу для анализа различий между западными и японскими компаниями. В частности, она показала, что японские компании уделяют больше внимания «гибким» элементам - совместным ценностям, навыкам и сотрудникам, тогда как западные компании, скорее, озабочены «жесткими» - структурой, системами и стратегией.

«Модель - это просто семь важных категорий, на которые обращают внимание руководители, - заметил позднее Паскаль. - В числе 7 нет ничего сакрального. Могло быть 6 или 8 S. Ценность модели, подобной „7 S", заключается в том, что она дисциплинирует исследователя».

Питере и Уотерман также представили модель в книге «В поисках совершенства», опубликованной годом позже (хотя первоначально Том Питере считал модель «7 S» «примитивной»).

Несмотря на свою простоту, «7 S» определила направление исследований в бизнесе на следующие 20 лет. Большинство книг о бизнесе, которые были опубликованы впоследствии, так или иначе начинались с этой модели.

Возможно, ее долголетие объясняется тем, что она оказалась подходящим принципом классификации составных частей организации. В результате в дискуссиях о характеристиках организации «7 S» стала общей платформой для ученых, консультантов и практиков, отправной точкой для дальнейших исследований.

Сегодня, когда японские компании сошли с пьедестала и культ «совершенства», инициированный Питерсом и Уотерманом, кажется, наконец исчерпал себя, легко забыть о том, насколько влиятельными были когда-то эти идеи. Впервые, благодаря «7 S», появилась возможность проводить осмысленные сравнения компаний из совершенно разных секторов, внутри различных национальных культур и исторического контекста. Как отправная точка модель остается полезной концепцией для исследователя.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Привлекательность модели «7 S» состоит в том, что она проста и легко запоминается. Она описывает принципы, позволяющие организации достигнуть успеха. Модель, которая упрощает нечто столь сложное, как поведение организации, неизбежно становится объектом злоупотреблений, неверных толкований и критики. «7 S» пострадала больше, чем она того заслуживала. (Сравните это с обычной позитивной оценкой «пяти сил» Портера - столь же «упрощенческой», но зато куда более аналитической и академичной модели.)

Вопрос о том, насколько применима модель «7 S» на практике, по-прежнему обсуждается - по крайней мере, на занятиях в бизнес-школах. Истина заключается в том, что никто никогда не управлял бизнесом «по модели». «7 S» - это изложение в сжатом виде основных проблем, не дающих покоя руководителям. Но с практической точки зрения они не более чем мнемонический прием, своего рода фильтр. Они никогда не были и не будут высеченным в камне законом.

Схема «7 S» была продуктом своего времени. В книге «Managing on the Edge» («Управление на грани»), 1990 г., Паскаль, один из ее создателей, обрушился на само движение, которое она породила. И снова его книга отражает настроения того десятилетия. Он ругает упрощенчество Питерса и Уотермана в книге «В поисках совершенства». «Выделить признаки успеха нетрудно - все равно, что выделить признаки людей, отличающихся отменным здоровьем в век бубонной чумы, - пишет он. - Страсть и одержимость часто вырождаются в примитивные формулы, аббревиатуры вроде KISS».

На этом Паскаль не остановился. Упорядоченные ответы уже больше не приемлемы, внимание переключается на вопросы. Компании должны стать «источниками вопросов». Как и бостонская матрица, модель «7 S» принадлежит ушедшей эре. Простые истины, которые она раскрыла, больше не достойны нашего внимания. Но, будучи вехой в эволюции теории менеджмента, она по-прежнему может многое рассказать нам.