Матричная модель

Матричная модель - это организационная структура, принятая многими многонациональными компаниями и представляющая собой попытку больших организаций справиться со сложностями управления на различных национальных рынках. Концепция была разработана после Второй мировой войны компанией Philips, выпускающей электронику, и является компромиссом между централизацией и децентрализацией. Матричное управление стремится к более ясному распределению ответственности и подотчетности в больших компаниях, действующих более чем в одной стране. Это попытка упорядочить то, что кажется путаницей и хаосом.

В простой матричной системе управления менеджер по маркетингу, например в Германии, подчиняется не только директору фирмы в этой стране, но и главе маркетинга в той стране, где фирма зарегистрирована. Две линии отчетности (в более сложных матричных структурах их больше) - это две стороны матрицы, ее географическая и функциональная оси.

Как теоретическая модель матрица - отличное решение для сложных крупных компаний. Однако в реальной жизни трудно установить равновесие полномочий, и неизбежно возникают конфликты. Если вы усложните систему, например, введете отчетность между функциями в проектных командах или новых компаниях, руководителю придется угождать нескольким начальникам одновременно.

Возникает вопрос: в чьих руках власть? У директора фирмы в этой стране или у главы компании в центральном офисе? Попытки разрешить эту проблему приводили, в основном, к тому, что наскоро «состряпывалась» структура принятия решений применительно к конкретным обстоятельствам. Большинство многонациональных компаний сохраняют матричную структуру просто потому, что не придумали ничего лучше. Структуру же породила растущая сложность задач, с которыми столкнулись крупные компании.

В самом начале руководство было командно-административным. Организации были аккуратными, иерархическими и линейными, с простыми цепочками подчиненности. Работник А подотчетен менеджеру Б, тот - старшему менеджеру В, подотчетному члену совета директоров Г, который подотчетен управляющему директору или генеральному директору. Корпоративная жизнь была относительно простой, понятной и четкой.

Увеличиваясь в размерах, компании начали менять свою организацию. В 1920-е гг. американская компания Dupont выдвинула идею федеральной централизации. Главный офис отвечал за главные, централизованные функции, например финансы и маркетинг. Отделения получали больше автономии и самостоятельности. Такой подход поддерживал и Альфред Слоан в General Motors - позднее он был принят в General Electric и Shell.

Федеральная децентрализация придала менеджменту профессиональную строгость. Однако ее фундаментальный недостаток заключался в том, что доминировала одна центральная функция (в случае с General Electric в такого «монстра» превратились финансы), которая не способствовала распространению стоимости и обмену информацией и знаниями между бизнес-единицами. Из-за нее в главном офисе возник целый слой менеджеров среднего звена, чья роль в создании добавленной стоимости становилась все более расплывчатой.

Противоядие против децентрализации - это централизация, сосредоточивающая власть в главном офисе корпорации, что подразумевает определенную степень диктаторства, а также максимальную вовлеченность руководителя. Немногим удается сохранить их до конца. Возможно, самый лучший пример - это Гарольд Дженин, который с невероятной энергией управлял ITT в 1960-е гг. Он централизовал информацию в собственном грандиозном мозгу. Дженин добился результатов, но компания после его ухода распалась.

Матричное управление - это срединный путь, гибрид децентрализации и централизации. Матричная организация устроена таким образом, что каждое отделение имеет как минимум двух руководителей. Вместо линейных цепочек подчиненности матрица обладает многомерностью - в зависимости от того, сколько измерений считается необходимым для пользы дела и является практически возможным. Любая организация может включать в себя:

  • региональных руководителей;
  • функциональных руководителей;
  • руководителей компании в данной стране (или на континенте);
  • руководителей бизнес-секторов.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Компания Asea pown Boveri (ABB) - шведско-швейцарский промышленный гигант - один из наиболее примечательных образцов матричного управления в наше время.

ABB возникла в результате слияния шведской компании Asea, которую возглавлял доблестный Перси Барневик, и швейцарской компании pown Boveri. О слиянии объявили 10 августа 1987 г. Корпоративный мир вздрогнул от неожиданности. Газета «Wall Street Journal» писала о слиянии «по расчету, а не по любви», не сумев разглядеть, что эти компании идеально подходят друг другу. Поистине то был брак, заключенный на корпоративных небесах. В отличие от Asea, pown Boveri была международной фирмой. Зато Asea располагала отличным менеджментом, чего нельзя было сказать о pown Boveri. Технологии, рынки и культуры отлично сочетались друг с другом. До сих пор обсуждается вопрос, было ли это стратегическим озарением или простой удачей.

Барневик стал генеральным директором ABB и революционным образом перестраивал ее организацию и работу, пока в 1997 г. его не сменил Горан Линдал.

При Барневике компания построила сложную матричную систему из 250 назначаемых «глобальных» руководителей (включая 136 директоров отделений в разных странах и 50 руководителей разных областей бизнеса). Под их началом находились 210000 сотрудников в 1300 компаниях, разделенных на 5000 профит-центров в 150 странах и действующих в четырех сегментах продукции и одном сегменте финансовых услуг.

Система ABB продемонстрировала всю сложность матричного управления. Бизнес-сегменты, управляемые одним из старших руководителей, были поделены на области бизнеса, считавшиеся глобальными компаниями. По другой оси компания была структурирована по региональному признаку (Северная и Южная Америки, Азия, Европа) или группам стран.

Работала эта махина в основном благодаря страстной убежденности Барневика в силе коммуникаций. Благодаря матричному управлению информация и ресурсы находили оптимальное для себя место в результате постоянных обязательных коммуникаций между руководителями.

И Барневику было нетрудно заставить систему работать. «Барневик поставил перед собой задачу превратить группу из 1300 компаний, в которых работали 210 000 человек в 150 странах, в четкую предпринимательскую организацию с минимальным числом слоев», - пишут Кевин Барэм и Клаудиа Хаймер в книге «ABB: The Dancing Giant» («ABB: танцующий гигант»). Для этого Барневик ввел сложную матричную структуру, которую Линдал назвал «децентрализацией в условиях централизации». Компания управляется исполнительным комитетом, организация делится на области бизнеса, компании и профит-центры, а также организации по странам. Цель заключается в том, чтобы одновременно воспользоваться преимуществами крупной и мелкой организаций.

Как бы то ни было, но структура ABB действительно является сложной, парадоксальной и неоднозначной. В качестве корпоративной модели ABB абсолютно невоспроизводима. («Я не верю, что вы можете автоматически скопировать то, что сделала другая компания», - предупреждал Барневик.) Как изощренное средство управления данной организацией эта модель оказалась высокоэффективной. Вот что помогает ABB сохранять «спаянность»:

  • глубоко укоренившееся местное присутствие;
  • глобальное видение;
  • трансграничное понимание;
  • глобальные ценности и принципы управления творческим напряжением;
  • глобальная сплоченность верхушки;
  • глобальная этика.

Кроме того, для воплощения этой структуры был необходим генеральный директор с динамизмом и интеллектом Барневика.

Сработавшая в ABB матричная структура в огромной мере опиралась на харизму Перси Барневика. Он успешно вносил смысл во все проявления неоднозначности и путаницы, порождаемые системой, заставляя ее работать. Следует отметить, что сменивший его Горан Линдал частично демонтировал матричную структуру. После ухода Барневика прогресс компании приостановился, и она пережила несколько реструктуризации, чтобы лучше соответствовать нуждам потребителей.

Без сомнения, ABB раскрыла перед нами потенциал матричной системы. Она может быть эффективной. Но в глубине ее существует элемент неоднозначности и неясности, что не нравится руководителям. Менеджеры смиряются с неоднозначностью и неуверенностью как с частью перемен, происходящих в компании, но не как с постоянным элементом рабочей жизни. Однако

в настоящее время практически все теоретики менеджмента и исследователи согласны с тем, что неоднозначность и неясность становятся новой, подчас вызывающей беспокойство реальностью для корпораций. Матричное управление - в той или иной форме - может оказаться наиболее подходящим средством ее осмысления.

Таким образом, менеджер венесуэльского отделения многонациональной компании в разных ситуациях может отчитываться перед руководителем отделения, директором компании в Венесуэле, руководителем по Южной Америке, главой компании по маркетингу и, наконец, перед главой всей компании.

В этом-то и заключается проблема. Мифический матричный босс - чудище о семи головах. Матричное управление сложно, неоднозначно и запутанно. Неудивительно, что в прессе о нем обычно отзываются не слишком благосклонно. В книге «In Search of Excellence» («В поисках совершенства») Том Питере и Роберт Уотерман отозвались о матричной организации как о «логистической путанице», утверждая, что она «автоматически ослабляет приоритеты» и что структура должна быть максимально простой. Обычно матричную организацию критикуют за то, что «это организация, где никто не может принять решение самостоятельно, но любой может помешать его принятию».

Несомненно, подобная критика в целом оправданна. Матричное управление очень сложное, и возможно, в нем нет необходимости, но, как и со многими аспектами жизни организации, здесь не все так просто. По сути дела матричная организация более реалистично очерчивает и описывает ответственность и иерархии. В любой здоровой организации различные бизнес-единицы должны обмениваться между собой информацией, ресурсами и опытом. Существует много пересекающихся областей опыта и деятельности. Федеральная децентрализация пыталась отрицать это, активно борясь с такой корпоративной работой в командах.

В целом матричная организация строится вокруг сети обязанностей. Она развивает более широкие перспективы. Руководители не смотрят на вещи исключительно с точки зрения своего подразделения, функции или сферы интересов. Вместо этого им необходимо рассматривать ситуацию с нескольких позиций - местной, корпоративной, национальной, международной, глобальной и функциональной.

Следует отметить, что матричное управление в крупных европейских многонациональных компаниях оказалось успешным. Philips развивала эту концепцию начиная с 1945 г., но затем обнаружила, что национальные структуры управления начинают доминировать, и подкорректировала ситуацию. Матричное управление использовала и Royal Dutch Shell.