Гибкость

Концепция корпоративной гибкости, так же как и адхократия, является ответом на потребность компаний в большей адаптируемости к меняющимся рыночным условиям. Она утверждает, что гибкость и быстрота реакции на возникающие на рынке возможности и опасности - это то, что отличает многие успешные компании от их неуклюжих соперников.

На возникновение концепции гибкости повлиял ряд книг и статей, рассказывающих о том, как крупным компаниям стать более поворотливыми. Этой идеей проникнуты некоторые известные книги о бизнесе, в том числе «When Giants Learn to Dance» («Когда гиганты учатся танцевать») Розабет Мосс Кантер и «Teaching the Elephant to Dance» («Учим слона танцевать») Джеймса Беласко.

Но систематически эта концепция впервые была изложена в докладе, опубликованном Институтом Якокки университета Лихай (Lehigh University's Iacocca Institute) осенью 1991 г.

Документ назывался «Стратегия производственных компаний в XXI в.: отраслевая ориентация» и был подготовлен по просьбе Конгресса США. Цель доклада заключалась в том, чтобы найти способы повышения конкурентоспособности для промышленности США в мировом масштабе. К 1992 г. с участием Института Якокки был организован Форум предприятий с гибким производством (Agile Manufacturing Enterprise Forum, AMEF). К середине 1994 г. в университетах Иллинойса, Техаса и Ренселлеровском политехническом институте (Rensselaer Polytechnic Institute) открылись Исследовательские институты гибкости производства (Agile Manufacturing Research Institutes) в станкостроении, электронике и авиакосмической промышленности.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Найджел, Голдман и Прайсе описывают гибкую конкуренцию как систему, обладающую четырьмя стратегическими измерениями:

  1. Организация для управления изменениями и неопределенностью. Гибкая компания организована таким образом, что это позволяет ей процветать в условиях нестабильности и неопределенности. (Нет четко установленных структур или размера, конфигурации могут быть разными.)
  2. Опора на людей и информацию. Руководство в гибкой компании воспитывает культуру предпринимательства, опираясь на людей и информацию. Люди рассматриваются как вложение в будущее благосостояние компании.
  3. Сотрудничество в работе над повышением конкурентоспособности. Сотрудничество - как внутри компании, так и с другими компаниями - это приоритетная операционная стратегия гибкого конкурента.
  4. Обогащение потребителя. Потребители считают, что гибкая компания обогащает их, а не только саму себя.

Первый принцип означает, что компаниям нужно уметь выживать в атмосфере перемен и неясности. В такой среде и большие, и малые компании должны быть предпринимательскими; под этим мы понимаем быструю реакцию и способность к опережающему мышлению в том, что касается потребителей. Компаниям нужно принимать решения быстро и эффективно.

Второй принцип подразумевает, что все организации продают навыки своих людей, их базу знаний и информацию, которую организация накопила явным или неявным способом. По мере того как укорачивается жизненный цикл продукта, становится все более очевидным, чем именно торгуют компании: это умения работающих на них людей, их знания и информация, накопленные данной организацией. В таких условиях организациям имеет смысл инвестировать в то, чтобы навыки их людей и накопленная информация были максимально задействованы. Предполагается, что для сохранения конкурентоспособности компаниям следует вкладывать средства не столько в основное оборудование, сколько в усиление воздействия людей и информации.

Третий принцип предполагает, что сотрудничество повышает конкурентоспособность. Поэтому компаниям следует использовать модель виртуальной компании как внутри, так и вне организации. Другими словами, цель компании - создать сеть навыков и информации, максимально повышающих потребительскую ценность независимо от местоположения сотрудников или даже того, работают ли они непосредственно на компанию.

Четвертый принцип заключается в том, что в мире гибких отношений потребители платят вам или вознаграждение за навыки и материалы, используемые для изготовления продукции, если они не знают, какова ее стоимость, или процент от воспринимаемой стоимости продукции за решения, стоимость которых им известна. Потребителям проще оценить решения. Поэтому компаниям нужно работать над тем, чтобы превратить свои продукты и услуги в решения для своих потребителей.

Так появляются «стратегия на основе стоимости продукта» или «стратегия на основе стоимости решения». Возникает вопрос: как превратить то, что вы делаете, из продукции в решения? Услуги здесь также подпадают под понятие продукта.

«В современных условиях массового производства мы оказываемся в глупой ситуации. Людям не нравится это признавать, но это так. Вы дифференцируете свой продукт по наличию брака, скорости поставки и способу производства, - отмечает Найджел. - В сущности, если задуматься над тем, почему General Motors потеряла свою долю рынка, то это произошло потому, что Toyota делает лучшие машины, а не машины с лучшими характеристиками».

Итак, вопрос - если все умеют быстро выпускать качественные и недорогие продукты, как дифференцировать себя? Ответ заключается в том, что именно продукт делает для вас, какими свойствами он обладает, как соответствует вашим потребностям. Это уже решение, а не продукт.

Гибкость имеет еще одно огромное преимущество перед конкуренцией продуктов. Она позволяет компаниям мигрировать из одного бизнеса в другой. Найджел берет в качестве примера энергетические компании. Большинство людей полагают, что каналом для информации, попадающей в дом потребителя, будут компании кабельного телевидения и телефонной связи, потому что именно они занимаются этим сейчас. Но энергетические компании уже давно подключены к жилью и могут пересылать информацию по своим линиям. Модулированная энергия - вот способ передачи информации. Это заставляет задуматься о том, что гибкие энергетические компании могут в конечном итоге стать поставщиками информационных услуг.

С точки зрения Найджела, гибкость - это больше, чем просто скорость действия. Гораздо важнее способность приспосабливаться и двигаться «вширь». «Если энергетические компании собираются остаться исключительно в бизнесе поставщиков энергии, их могут потеснить солнечные технологии, - говорит он. - Может быть, это будет передаваемая энергия. Я просто не знаю, какое нас ждет будущее, и энергетические компании должны объяснить мне, что они продают. Нужно понять, что, по мнению ваших потребителей, они покупают у вас. Для энергетических компаний это энергия, но что будет через 10 или 15 лет?»

Со времени появления виртуальных организаций некоторые авторы и ученые стали обращаться к концепции гибкости. Среди тех, кто затрагивал ее в последние годы, были Том Питере и Ричард Паскаль. Главным архитектором движения является д-р Роджер Н. Найджел, признанный международный эксперт по конкурентоспособности.

Получивший образование специалиста по вычислительной технике, Найджел - профессор-стипендиат фонда Харви Вагнера (Harvey Wagner) по инжинирингу производственных систем в университете Лихай и заместитель директора Института Якокки, стратегического ресурсного центра, основанного в 1988 г. с целью помочь американской промышленности справиться с проблемами глобальной конкуренции. Найджел - автор более 50 научных работ, регулярно выступает с докладами по вопросам конкуренции, его мнение высоко ценят Белый дом и обе палаты Конгресса.

Найджел уделяет особое внимание гибкому производству и гибкой конкуренции. В 1995 г. он вместе со Стивеном Л. Голдманом и Кеннетом Прайссом опубликовал книгу «Agile Competitors and Virtual Organizations» («Гибкие конкуренты и виртуальные организации»). В книге приводится следующее определение гибкости на уровне организации и отдельного человека:

«Гибкая компания умеет прибыльно работать в конкурентной среде, где клиентские возможности постоянно и непредсказуемо меняются.

Гибкий человек способен вносить вклад в прибыль компании, постоянно реорганизуя свои человеческие и технологические ресурсы, реагируя на непредсказуемо меняющиеся клиентские возможности».

Кроме того, указывают авторы, гибкая конкуренция требует, чтобы процессы, поддерживающие создание, производство и сбыт товаров и услуг, были нацелены на воспринимаемую потребителем ценность продукции. В этом состоит радикальное отличие от компании, ориентированной на потребителя.

«СКОРОСТНЫЕ» КОМПАНИИ

Концепция гибкости привела к исследованию характеристик «чутких» организаций и породила термин «скоростные компании». Скоростной подход к бизнесу подразумевает, что для использования появляющихся возможностей необходимо повышение скорости принятия и реализации решений.

Способность действовать быстро во многом обязана двум вездесущим тенденциям, которые связаны с пятью принципами гибкости по Найджелу:

  • Аутсорсинг: обращение к подрядчикам за высококачественными услугами по конкурентоспособной цене. «Скоростные» компании не управляют ключевыми функциями и полагаются на дополняющий опыт своих партнеров.
  • Альянсы: создание того, что называют «развернутым предприятием» или интегрированным рыночным подходом. Это заставляет отказаться от представления о том, что каждый бизнес - это остров, обороняющийся от нападения. (Считается, что альянсы цветут сейчас пышным цветом, и их число за последние десять лет удвоилось или утроилось.)

Например, Walt Disney заключил альянс с Coca Cola, Microsoft, Intel, General Electric и другими.

Выделяют пять шагов по управлению скоростью:

  1. Управление деловым портфелем, т. е. подход к бизнесу как к портфелю возможностей, находящихся на разных стадиях.
  2. Прежде всего - внимание к стоимости, затем ко всему остальному. Компании не могут «ускоряться» только за счет сокращения расходов.
  3. Управление переменами: перемены неизбежны, нужно научиться проводить их умело.
  4. Руководители должны искать возможности, рисковать и действовать гибко.
  5. Использование изощренных управленческих инструментов.