Адхократия

Термин «адхократия» был предложен в 1960-е гг. экспертом по проблемам лидерства Уорреном Беннисом, а затем популяризирован футурологом Элвином Тоффлером. По своей сути адхократия является противоположностью бюрократии. Адхократия игнорирует классические принципы менеджмента, согласно которым у каждого есть определенная, постоянная роль, и представляет собой гибкую организацию, где индивидуумы могут при необходимости свободно использовать свои таланты.

В целом эта концепция была попыткой найти ответ на вопрос о том, как компаниям следует работать над организационной моделью будущего. Концепция затрагивает сущность работы руководителя и процесса формирования стратегии, а также социальные вопросы. (С исторической точки зрения, формы организации можно рассматривать как эволюцию - от простой формы организации к механическому делению структуры, затем переход к разделению по видам деятельности, или дивизионализации, и адхократии).

Адхократия - это в высшей степени органичная организационная конструкция, представляющая собой открытое, свободное, гибкое, творческое, спонтанное предприятие, которое является антитезой традиционному большому бизнесу. Она обладает характеристиками горизонтальной или неиерархической организации, где в основном действуют команды работников, обладающих знаниями, наделенные полномочиями и самоуправляющиеся.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Генри Минцберг выделяет два вида адхократий. Оперативная адхократия работает от имени своих клиентов (например, рекламное агентство или консалтинговая фирма), а административная адхократия служит самой себе. Последняя представляет собой модель для самых разных компаний.

Помимо преимуществ более гибкой организационной формы, как отмечает Минцберг, существуют и некоторые потенциальные недостатки. Он пишет, что одна из проблем заключается в том, что руководители адхократий, возможно, уделяют слишком мало времени работе над стратегией. Они могут просто увлечься решением проблем, а не перспективным анализом и подготовкой радикальных, корректирующих программ - и в этом заключается опасность.

Границы между оперативным и стратегическим решениями легко размываются. С оперативной точки зрения, руководители адхократий могут быстро запутаться в огромном количестве вариантов решения конфликтов - реагируя на текущие проблемы, а не ища новых, революционных направлений. Таким образом, их решения будут ответными, а не упреждающими. Минцберг считает, что реальная адхократия должна делать и то и другое: изучать окружающие условия, пытаясь определить новые направления, и успевать с продуктами или услугами, которые эти условия требуют. Иными словами, нужен баланс между потребностью в действии в краткосрочной перспективе и необходимостью долгосрочного представления об изменениях, происходящих вокруг.

Однако, по Минцбергу, стратегия в адхократий возникает скорее из потока оперативных решений, направленных на действия, а не из осознанных формулировок стратегов. Он отмечает, что планирование действий может завести стратегов в ловушку деятельности. Чрезмерное внимание к действию зачастую ограничивает гибкость организации и способность творчески реагировать на требования среды. Это мешает стратегам абстрагироваться от текущей проблемы для выявления ее причины и поиска решений или препятствует им воспользоваться новой возможностью. Быстрые действия останавливают кровотечение, но при этом слишком мало внимания уделяется состоянию пациента в долгосрочной перспективе: не исключено, что ему понадобится сесть на диету.

С адхократией связано понятие «очагов полезного опыта» («pockets of good practice»). Это означает, что перемены часто лучше развиваются снизу - через так называемые «очаги полезного опыта», имеющиеся в организации, а не возникают наверху.

Среди компаний, которые экспериментировали с этим подходом, - Jewson, поставщик строительных материалов, Mitsubishi Electric и ВР Marine.

«По мере того как организационные структуры становятся все более свободными, увеличивается власть отдельного человека, - говорит д-р Дэвид Бутчер из Крэнфилдской школы менеджмента (Cranfield School of Management) в Великобритании, известный сторонник этой идеи. - Тогда возникает вопрос, как обеспечить твердую основу этой власти, что, в свою очередь, связано с умением отличать хорошую политику от плохой. В этой сфере - как в общественной жизни, так и в мире бизнеса - мы сталкиваемся с конкуренцией интересов и систем ценностей. Нам не нравятся те, кто радеет здесь исключительно о своей выгоде. Когда люди думают о политике в своей компании, они обычно имеют в виду плохую политику».

Согласно этой модели, изменения - это не то же самое, что признанная или одобренная руководством инициатива. Они требуют, чтобы группы энтузиастов внутри компании попытались нарушить статус-кво, используя любые имеющиеся политические инструменты. Их действия можно считать «подрывными».

Для адхократий крайне важны четкие представления о том, какая деятельность заслуживает внимания. Когда руководители поймут, что неформальная деятельность полезна, они начнут оберегать и поддерживать ее. Доказавшие свою эффективность «очаги полезного опыта» часто поначалу бывают скрытыми. Их создателям приходится действовать подобно диверсантам.

Это оправдано, если их стремления совпадают с долгосрочными интересами организации. «Мы говорим о политической модели перемен, - подчеркивает Бутчер. - Это подразумевает явное выделение тех, кто занимается стоящим делом. Руководству следует поощрять эти полезные, но, возможно, и подрывные группы. Слишком поспешное официальное признание может быть для них смертельным ударом».

Бутчер выдвигает довольно запутанную модель. Он признает, что она наверняка будет противоречить представлению некоторых людей о корпоративной слаженности. Наиболее радикальные виды «очагов полезного опыта» могут трансформировать всю компанию. Здесь руководители должны быть гибкими и не слишком контролируемыми. Часть их роли заключается в том, чтобы неофициально подпитывать новые идеи. Это позволяет переменам зарождаться среди рядовых энтузиастов, которые близки к потребителям, и растекаться по всей организации - так называемая «микростратегия».

Такие успешные компании, как Virgin и Asea pown Boveri (ABB), - реальные примеры такого стиля. И в той и в другой процессы принятия решений концентрируются в отдельных компаниях внутри группы, уполномоченных осуществлять перемены. Роль старших менеджеров корпоративного центра заключается в создании культуры, определении целей и образа бренда для всей группы.

Полезным побочным эффектом является то, что команды руководителей освобождаются от коллективной ответственности за создание стратегии. Если учесть, что они, подобно кабинетам министров, редко представляют собой настоящую команду, в этом нет ничего плохого.

Концепция была описана Элвином Тоффлером в книге «Future Shock» («Шок будущего»), которая вышла в 1970 г. Адхократия - это небюрократическая, сетевая организация.

«Такая форма уже характерна для юридических и консалтинговых фирм, а также университетов, ведущих исследовательскую работу. Такие организации и учреждения должны приспосабливаться к постоянно меняющемуся набору проектов, каждый из которых требует несколько иных комбинаций навыков и ресурсов. Эти организации зависят от множества специально созданных для работы над конкретным проектом групп, или команд, и горизонтальных связей между этими относительно автономными группами предпринимателей», - отмечает Тоффлер.

Тоффлер также утверждает, что существующие организации и учреждения устарели, стали неуклюжими. Проблема, по его мнению, заключается в отсутствии гибкости. «Почему все наши организации одновременно переживают кризис? - спрашивает он. - Почему в кризисе и система здравоохранения, и судебная система, и система образования, и система ценностей - все! Почему? Значит, здесь есть нечто общее... И почему это происходит и в Токио, и в Лондоне, и в Италии, и в других местах? Почему все страны переживают политический кризис? Дело в том, что учреждения, которые были созданы или для аграрной жизни... например, парламенты, или ... для промышленного века, больше не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Раньше проблема была в том, что сообщение из Огайо до Вашингтона шло три месяца. Сенат представлял собой место, где неторопливо обсуждались главные вопросы. Ну ладно! Но теперь у людей нет и двух минут свободного времени. Настолько радикально изменились внешние условия. Поэтому вопрос в том, насколько гибки сами существующие организации. Нам, американцам, повезло, потому что наша система в целом более гибка и, конечно же, более децентрализована, чем в других индустриальных странах, и это дает нам фору. Но не думаю, что эта система может сохраниться в своем нынешнем виде». По мнению Тоффлера, необходим общий переход к адхократии.

Затем эта концепция была развита в работах теоретика стратегии Генри Минцберга, например, в книге «Strategy - making and the Adhocracy» («Создание стратегий и адхократия»). Адхократия Минцберга представлена в более мелких, непостоянных, часто временных структурах. Обычно группа линейных менеджеров или специалистов сплачивается в небольшую команду, занимающуюся одним проектом, продуктом или потребителем. Неформальное поведение и узкая специализация - вот типичные характеристики таких адхократий. Команды опираются на контакты и взаимную адаптацию между своими членами и другими командами. У команд есть свой круг полномочий (децентрализация), обеспечиваемый старшим руководством, а масштаб действий и членства в команде может противоречить структуре управления остальной организацией (классическая бюрократическая организация).