Стратегическое управление

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей - это система стратегического управления и оценки, связывающая стратегические цели и всеобъемлющие показатели. Компании зачастую склонны цепляться за ограниченное число параметров, которые превращаются в шоры и не дают оценить общую эффективность бизнеса. Сбалансированная система показателей привлекает внимание руководителей к целому ряду ключевых показателей эффективности и позволяет получить гармоничную картину.

Концепция была предложена Дэвидом Нортоном, одним из основателей консалтинговой фирмы Renaissance Solutions, и Робертом Капланом, преподающим развитие лидерства в Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School), стипендиатом фонда Марвина Бауэра (Marvin Bower Professor). Этот дуэт разработал концепцию сбалансированной системы показателей в начале 1990-х гг. в ходе исследования, спонсируемого компанией KPMG. Итогом исследования стала статья «The Balanced Scorecard» в журнале «Harvard Business Review» (1993 January-Fepuary). Идея была проста: что измеряете, то и получаете.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Сбалансированная система показателей внесла важный вклад в полемику об оценке и помогла компаниям справиться с усложняющимися рыночными условиями. Во многих отношениях это просто здравый смысл. Очевидно, что баланс предпочтительнее дисбаланса. Сбалансированная система показателей получила широкую поддержку самых разных компаний. Она показывает, что слепая приверженность одному-двум показателям опасна. Однако принятие эффективных мер остается непростой задачей.

Каплан и Нортон предложили сбалансировать четыре аспекта:

  1. Клиенты: компании должны задуматься о том, как их воспринимают потребители.
  2. Внутренние бизнес-процессы: компании должны спросить себя, в чем они должны добиться превосходства.
  3. Обучение и развитие: компании должны понять, могут ли они продолжать повышать и создавать стоимость.
  4. Финансы: как компания заботится о своих акционерах.

По мнению Нортона и Каплана, приложив усилия к тому, чтобы тщательно оценивать все четыре аспекта, компании начнут руководствоваться своей миссией, а не краткосрочной финансовой эффективностью. Крайне важной для достижения этой цели является оценка стратегии. Сбалансированная система показывает, что стратегия - средоточие любого процесса оценки: «Хорошая система показателей должна рассказывать о вашей стратегии».

Определение основных для организации показателей - процесс непростой. Одна компания сначала оценивала 500 показателей. Затем остановилась на семи. Обычно их около 20.

Каплан и Нортон полагают, что хорошо сбалансированная система показателей включает три элемента:

  1. Она устанавливает «причинно-следственные отношения»: показатели - это не просто отдельные цифры, они связаны друг с другом, и их взаимодействие создает стратегию.
  2. Она представляет собой сочетание отсроченных характеристик и опережающих показателей. Отсроченные характеристики - это такие параметры, как рыночная доля: они важны для данной отрасли, но, тем не менее, не дают явного преимущества. Опережающие показатели уникальны для данной компании (и стратегии).
  3. Эффективная сбалансированная система показателей связана с финансовыми показателями: под этим Каплан и Нортон подразумевают, что такие инициативы, как реинжиниринг или бережливое производство, необходимо увязывать с финансовыми показателями.

Каплан и Нортон сравнили управление компанией с летящим самолетом. Пилот, сверяющийся только с одним прибором, вряд ли благополучно долетит до места назначения. Пилоты должны использовать всю информацию, поступающую в их кабину. «Сегодня сложность управления организацией требует от руководителей умения следить за эффективностью в нескольких областях одновременно, - говорят Каплан и Нортон. - Более того, заставляя менеджеров оценивать одновременно все важнейшие операционные показатели, сбалансированная система позволяет им увидеть, можно ли добиться улучшения в одной области за счет другой».

Что же нужно оценивать? Эта проблема стара, как сам бизнес. В XX в. оценка стала по сути дела навязчивой идеей. Цель сбалансированной системы показателей заключалась в том, чтобы дать ответ на этот вопрос, до той поры остававшийся без ответа.

Человеком, который подал руководителям идею об оценке, был Фредерик Тейлор, родоначальник научного менеджмента. Подход Тейлора подразумевал оценку производительности работников относительно заранее определенного оптимального времени. С тех пор руководители активно искали новые объекты оценки и более изощренные способы измерений. Время от времени оценка становилась основной функцией руководства. Каждому руководителю известна мантра «что можно измерить, то можно выполнить».

Эта мания количественного анализа приносила особенно обильные плоды в сфере финансов. Раньше менеджеры просто говорили о продажах и прибыли. Но со временем появилась масса коэффициентов, метрик, аналитических инструментов и программных пакетов. Каждую копейку, затрачиваемую или производимую компанией, можно проанализировать бесконечным множеством способов. И они настолько убедительны, что могут стать принципом управления в компании. Наиболее известный пример - ITT, работавшая в 1960-е гг. под руководством Гарольда Дженина. Дженин, внедрив тщательно разработанную систему финансовой отчетности, довел управление по финансовым показателям до крайности. Когда он покинул компанию, этот карточный домик рассыпался.

Подход Дженина подводит нас к очевидному заключению: если вы сфокусируетесь только на финансовых показателях, то сможете добиться успеха в краткосрочной, а возможно, и в среднесрочной перспективе, но столь узкие рамки не обеспечат процветания компании в долгосрочной перспективе. Проблема заключается в том, что финансовые коэффициенты и эффективность очень просты для оценки. Другие элементы корпоративной эффективности, например лояльность потребителей или удовлетворенность сотрудников, - понятия более абстрактные, и их оценка, похоже, влечет за собой больше вопросов, чем ответов.

Задумавшись над оценкой «неизмеряемых» элементов эффективности, компании стали более подвержены новым поветриям и моде в менеджменте. Последние 20 лет не иссякает поток ярких идей, на которые компании набрасывались, как на Священный Грааль. Большинство из них принесли только разочарования.

Так организации столкнулись с проблемой неуклюжих систем финансовой оценки, с нехваткой надежных методов оценки других элементов эффективности и с недолговечными поветриями, влияние которых вообще трудно оценить. Такова была плодородная почва для нового подхода.

Хосин канри

Хосин канри - подход к управлению компанией, который сочетает в себе стратегический и оперативный менеджмент, достижение целей старших руководителей и рутинное управление на оперативном уровне. В частности, он ассоциируется с управлением переменами. Хосин канри опирается на два хорошо известных метода: управление на основе поставленных целей (МВО) и общее управление качеством (TQM). В его основе лежит хосин, который описывает стратегическую цель, способы ее достижения и параметры контроля над процессом ее реализации.

Этимология термина хосин канри весьма поучительна. Слово «хосин» можно разделить на две части. В буквальном переводе «хо» означает «направление», а «син» - «игла». Получается «игла направления», или компас. В слове «канри» «кан» означает «контроль», а «ри» - «рассуждение» или «логика». Общий смысл выражения - «контролируемое направление» организации. Для описания хосин канри часто используется метафора флотилии, идущей по согласованному курсу, а также понятия «управление политикой» или «реализация политики».

Концепция возникла в Японии 1960-х гг., когда переживавшая глобальные перемены местная промышленность стала применять такие приемы, как «управление через неформальное общение» и «статистический контроль над качеством», впоследствии объединив их в то, что теперь носит название «общее управление качеством». Хосин канри попал на Запад благодаря западным подразделениям японских компаний, небольшому числу прогрессивно мыслящих западных компаний, а также работам Йоджи Акао.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Исследования в области применения хосин канри выявили хосын-модель, аналогичную циклу У. Эдвардса Деминга, с тем отличием, что цикл PDCA (Plan, Do, Check, Act), используемый в общем управлении качеством, функционирует дольше. Цикл хосин включает в себя:

  1. Фокус (соответствует фазе Act). На этой стадии компания и ее руководство определяют стратегические цели, причем речь идет лишь о нескольких конкретных целях, а не о стратегии в целом.
  2. Координацию (соответствует фазе Plan). Подразумевается координация ресурсов организации и приоритетов отдельных подразделений ради достижения определенных целей. На этой стадии главные цели еще раз формируются в виде хосинов, или политик. В ходе дискуссий или встреч между руководителями достигается согласие в отношении хосинов. Этот процесс охватывает различные функциональные области и носит характер консенсуса. Окончательная версия хосинов вырабатывается в результате общего согласия.
  3. Интеграцию (соответствует фазе Do). На этой стадии происходит интеграция хосинов в повседевную практику менеджмента. Хосины вплетаются в план реализации, который, в свою очередь, становится частью годового плана компании или интегрированного бизнес-плана.
  4. Ответную реакцию (эквивалентна фазе Check в модели PDCA). На стадии реакции реализация хосинов оценивается, контролируется и, если необходимо, корректируется. Проверки качества (ежегодные или чаще) дают представление о прогрессе реализации хосинов.

Обратная связь в фазе ответной реакции встраивается в следующий годовой цикл.

Первой среди западных организаций-новаторов этот подход усвоила Hewlett-Packard, назвавшая его хосин-планированием. Хосин канри не столько управленческий прием, сколько модель организации. В Hewlett-Packard хосины используются наряду с тем, что компания называет основами бизнеса. Таким образом, устанавливается связь хосин-плана с повседневным управлением, что позволяет создавать разнообразные перспективы в бизнесе.

Хосин-планирование было введено в практику Hewlett-Packard в 1985 г. Оно объединило усилия компании по развитию общего управления качеством и управления на основе поставленных целей. Руководство Hewlett-Packard описывает в своих хостах жизненно важные задачи, стоящие перед всей организацией. Затем руководители уровнем ниже включают их в свои хосин-планы в качестве хосин-целей.

Успех Hewlett-Packard привлек к этой концепции внимание других крупных американских корпораций. С тех пор как Hewlett-Packard внедрила хосин-планирование, несколько компаний-гигантов ввели такие же системы у себя, часто называя их по-другому. То, что в Японии называлось хосин канри, а в Hewlett-Packard - хосин-планированием, стало «управлением политикой» во Florida Power and Light; «управлением по результатам» и «реализацией политики» в разных частях Xerox; «реализацией целей» в Exxon и хосин канри - в Digital Equipment и западных подразделениях японских компаний. К числу корпораций, принявших подобную концепцию, принадлежат также британский Rover и такие ИТ-компании, как Lucent Technologies и Texas Instruments.

Транснациональная корпорация

Транснациональная корпорация - концепция, предложенная Кристофером Бартлеттом из Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School) и Самантрой Гхошалом из Лондонской школы бизнеса (London Business School). (Гхошал начал работать в Лондонской школе бизнеса в 1994 г., а до того он был профессором бизнес-политики в школе INSEAD и читал лекции в Школе менеджмента Слоана Массачусетского технологического института (MIT's Sloan School of Management.) В фокусе внимания Гхошала и Бартлетта в конце 1980-х - начале 1990-х гг. - конец корпорации с жесткой структурой подразделений, как это можно было видеть на примере компании Альфреда Слоана General Motors.

Их исследования глобализации и организационных форм получили известность благодаря книге «Managing Across Borders» («Управление без границ»), 1989 г., в которой авторы выдвинули смелое и тщательно обоснованное заявление о начале новой эры глобальной конкуренции и глобальных организаций.

Бартлетт и Гхошал описывают возникновение новых, мощных организационных форм. Прежде всего, важно признать, что мультинациональные корпорации из различных регионов мира обладают собственным управленческим наследием и своими источниками конкурентного преимущества.

Бартлетт и Гхошал выделили ряд организационных форм. Во-первых, это мультинациональные, или мультитерриториальные, фирмы. Их сила обусловлена высокой степенью автономии локальных структур. Это децентрализованная федерация местных фирм (по типу Unilever или Philips), связанных воедино и управляемых через Интернет (выходцами из страны, где находится главный офис, занимающими ключевые посты за границей).

Во-вторых, это глобальные фирмы, характерные для американских корпораций типа Ford в начале XX в. и японских предприятий типа Matsushita. Их сила - в экономии за счет расширения масштабов производства и снижения уровня издержек. Глобальные корпорации, зачастую централизуя производство в стране-метрополии, выпускают стандартизированную продукцию, используя зарубежные предприятия как каналы, по которым продукт доставляется на мировой рынок. Глобальный центр жестко контролирует принятие стратегических решений, ресурсы и информацию.

Третий тип - международные фирмы. Их конкурентная сила - в способности передавать знания и опыт менее продвинутым зарубежным предприятиям. Это управляемая федерация местных фирм, контролируемая сложными управленческими системами и корпоративным персоналом. Отношения к филиалам со стороны центра, как правило, местническое, поскольку ноу-хау сосредоточены в материнской компании.

Бартлетт и Гхошал утверждают, что в наше время глобальная конкуренция заставляет многие фирмы переходить к четвертой модели, которую они назвали транснациональной. В такой фирме соблюдение местных интересов сочетается с глобальной оперативностью и способностью лучше, дешевле и быстрее использовать ноу-хау.

Транснациональная фирма представляет собой сеть специализированных или дифференцированных структур и уделяет особое внимание управлению интегративными связями между местными фирмами и центром. Филиалы становятся своеобразными активами, а не просто подразделениями материнской компании. Развитие производства и технологий на местах происходит по мере необходимости, но усилия концентрируются на внедрении местного ноу-хау, что позволяет использовать возможности по всему миру.

Вышедшая в 1997 г. книга «The Individualized Corporation» («Индивидуализированная корпорация») ознаменовала новый виток развития идей Гхошала и Бартлетта. За эти годы они зафиксировали и описали смерть разнообразных корпоративных трюизмов. Они настаивают на том, что вопросы остались теми же, но изменились ответы на них.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Гхошал и Бартлетт приходят к выводу, что в условиях глобального бизнеса традиционные решения уже больше неприменимы. Они указали на трудности управления ростом через поглощения и опасно высокий уровень многообразия специализаций, которого компании достигли в своем стремлении к росту, скупая все без разбора. Они также считают устаревшим принцип независимости разных компаний, технологий и географических рынков, характерный для большинства корпораций с жесткой структурой подразделений. Такая независимость, говорят они, активно работает против главной потребности: интеграции и создания «целостной системы доставки ценности».

Реальность наших дней, по мнению Гхошала, жестока: «Нельзя управлять стратегиями третьего поколения через организации второго поколения с руководителями первого». Безрадостными кажутся даже перспективы «успешных» компаний. «Говоря о трансформации, мы видим одни и те же примеры, - говорит он. - Toshiba в Азиатско-Тихоокеанском регионе, ABB, GE. Если вы послушаете руководителей этих компаний, то обнаружите, что они весьма скептично настроены по отношению к победам - впереди слишком серьезная битва».

Несмотря на такую убийственную критику корпоративной реальности, Гхошал все-таки не теряет оптимизма. «Посмотрите на день сегодняшний и сравните его с днем вчерашним. Качество дебатов о стратегии повысилось на порядок, - говорит он. - Стратегии третьего поколения сложны и имеют несколько измерений. Реальная проблема - в самих руководителях. Они опираются на старую модель. Перед нами стоит задача, как подготовить руководителей, способных действовать в новой организационной форме».

Акценты смещаются: от прохладной отстраненности стратегий - в самое пекло человеческих отношений. Книга «Управление без границ» была посвящена сокращению разрыва между стратегиями и организациями, а в своей следующей работе - «Индивидуализированная корпорация» - Гхошал и Бартлетт переходят от вопросов элегантной стратегии к проблеме людской неразберихи. Здесь авторы рассматривают факторы, которые, вероятнее, всего будут ключевыми для успеха организационных форм будущего.

Одно из изученных Бартлеттом и Гхошалом явлений - иллюзия успеха, окутывающая некоторые организации. «Удовлетворенность недостаточной эффективностью - гораздо более серьезная проблема, чем кризис», - писал Гхошал, приводя в пример Westinghouse, приносящую в наши дни седьмую часть от прибылей GE. «Более 20 лет три поколения топ-менеджеров, осуществляя руководство крупнейшей корпорацией США, фактически возглавляли всеобъемлющий процесс ее упадка, - отмечает Гхошал. - Большую часть этого времени (примерно 80%) считалось, что в компании все идет благополучно. Генеральные директоры Westinghouse были исключительно компетентны и преданы делу. Они выдвинулись из низов и делали то, что должны были делать. Тем не менее под их руководством фирма пришла в упадок».

Он объясняет подобную «манию величия» отсутствием у многих компаний способности к самообновлению. «Невозможно обновить фирму, не обновив систему ценностей ее сотрудников. Топ-менеджеры уверенно стоят на этой позиции. По прошествии десятилетия реструктурирования и сокращений такая точка зрения возобладала среди руководителей высшего звена. Что же она означает в действительности?»

Гхошал утверждает, что воодушевить людей, по сути дела, означает изменить их. Проблема в том, что взрослый человек не способен изменить свои установки, не пережив личную трагедию. Работа редко оказывает подобное воздействие. Если организация хочет встряхнуть своих людей, ей нужно изменить обстановку вокруг сотрудников. «Успешными компаниями движут внутренние амбиции, а не курс акций. Амбиции и ценности - вот что ими движет. Вам нужно создать напряженность между реальностью и желаниями», - говорит он.

«Царящая в большинстве крупных компаний атмосфера заставляет вспомнить центр Калькутты летом. Мы привнесли разумные новшества и интеллектуализировали систему управления, но если вы посетите фабрику или иное подразделение, то через 15 минут почувствуете его „аромат"».

Каким бы смутным и неуловимым понятием ни казался «аромат», Гхошал - отнюдь не сентиментальный идеалист - уверен, что «дух» можно создавать и поддерживать. «Атмосферу можно творить и поддерживать. Это доказывает пример ЗМ. В конце концов работа менеджера сводится к получению необыкновенных результатов от обыкновенных людей».

Для этого требуется парадоксальное сочетание того, что Гхошал называет гибкостью и дисциплиной. Эти факторы не отодвигают на второй план стратегию, структуру и системы. Бизнесом можно по-прежнему управлять, уделяя пристальное внимание этой благословенной корпоративной троице. По мнению Гхошала, это наследие инженера корпорации Альфреда Слоана, плоть и кровь учебных программ бизнес-школ. Они необходимы, но Гхошал предупреждает: «Слоан создал новую доктрину менеджмента. Она прекрасна, но проблема в том, что мы неизбежно окажемся летом в центре Калькутты».

Путь из смога наружу лежит через:

  • цель: «компания - тот же социальный институт»;
  • процесс: «организация - это совокупность ролей и взаимоотношений»;
  • люди: «помочь людям проявить их лучшие качества».

«Точно-в-срок» или канбан

Точно-в-срок» (JIT) - это подход к управлению запасами на основе эффективной доставки компонентов на производство в тот момент, когда они требуются. Он ассоциируется с японским экономическим чудом после Второй мировой войны и представляет собой один из приемов управления качеством, введенный корпорацией Toyota Motor и группой Kawasaki Heavy Industries. «Точно-в-срок» - существенный элемент «тощего», или бережливого, производства.

С развитием компьютерных технологий, позволяющих обрабатывать более значительные объемы данных, американцы выдвинули идею планирования потребностей в материалах (MRP), подразумевающую поставку по мере надобности предназначенных для сборки отдельных деталей продукта. Но японцы пошли дальше и предложили систему канбан, или «точно-в-срок», точнее, чем MRP, определяющую время прибытия материалов на производство. Цель канбан - нулевые запасы. Концепция нацелена на создание системы, обеспечивающей доставку компонентов для завершения именно в тот момент, когда это необходимо, что сокращает затраты на поддержание запасов. В прошлом производственный менеджмент уделял особое внимание заказу материалов в экономически оправданных количествах. Новая модель опиралась на компьютерные технологии - главным для нее был временной график, а не объемы запасов.

Начиная с 1980-х гг. международная конкуренция и уроки, извлеченные из японского опыта, способствовали распространению методики «точно-в-срок» и приемов управления качеством во всем западном мире. Технологические успехи также оказали мощное воздействие на развитие управления запасами.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

JIT подразумевает, что требования производства и управление поставками связаны стратегически и оперативно. Подход характеризуется тремя основными аспектами:

  1. Сокращение или минимизация запасов в цепях поставок. Это уроки японского опыта: существенный выигрыш в результате частых поставок небольших партий для удовлетворения текущих потребностей. (Схожий принцип лежит в основе методов управления запасами, таких как расчет оптимального экономического заказа.)
  2. Канбан- это «буксир» для производства и управления. В системе производства компании Toyota традиционно используются карты или талоны для управления потоками материалов между рабочими станциями и участками. Сервер получает от участка (клиента) запросы-карты на небольшие фиксированные количества компонентов. После отправки деталей составляется производственный канбан для сервера на поставку или изготовление восполняющей партии. Таким образом, пользователи при необходимости получают все, что им нужно, и прямая связь в цехе между клиентом и поставщиком заменяет инструкции удаленного пункта централизованного контроля. Требования к материалам, планирование и другие системы быстро получают отклик о выполнении заказов или задержках.
  3. Участие работников и стратегия их вовлечения, в том числе гарантия обязательств и новая рабочая практика, ведущие к повышению эффективности производства и ликвидации ненужных затрат. Так запускается процесс непрерывного совершенствования, что, в свою очередь, упрощает применение метода «точно-в-срок».

При правильной реализации этих аспектов выстраивается четкая цепь поставок, быстро реагирующая на изменения клиентских заказов. Средне- и долгосрочное планирование сохраняет свою актуальность для управления производительностью в цепи поставок, но канбан обеспечивает слаженность процесса. Чтобы отследить необходимость пополнения запасов, используются емкости, контейнеры и паллеты. Чаще всего это две емкости, которые ходят по кругу. Когда первый контейнер пустеет, пора подавать полный контейнер. При наличии хорошо спроектированного цеха эта система существенно повышает эффективность производственной среды.

При внутренней и внешней (с поставщиками) интеграции компьютерных систем данные и инструкции канбан проходят между связанными системами. При гибкой системе производства с короткими и частыми циклами смены продукции ведущая роль принадлежит данным, попадающим в систему «точно-в-срок», и способности серверов быстро реагировать.

Тем не менее внедрение метода «точно-в-срок» невозможно без:

  • надежных поставок;
  • небольших расстояний между клиентом и сервером;
  • стабильного качества, так чтобы работа сервера и пропускная способность оставались неизменными (например, производственная система Kawasaki уделяет большое внимание проверке компонентов перед подачей на производственную линию. Таким образом, эффективность повышается за счет того, что непроверенные части не накапливаются и не попадают в производственный процесс);
  • стабильного, предсказуемого производственного графика и способности быстро реагировать на небольшие изменения.

Благодаря новому механическому и автоматическому оборудованию движение запасов стало более рациональным при более эффективном использовании складских помещений и серьезных прорывах в управлении сбытом и логистикой. В частности, системы контролирования запасов на базе информационных технологий, использующие штриховое кодирование, интегрировались с другими системами в целях лучшего управления сборкой, запасами и мониторингом.

Используя систему, которая принимает компоненты тогда, когда они необходимы, подход «точно-в-срок» резко сокращает объем капитала, связанного с бездействующими запасами, что повышает эффективность и снижает затраты. С помощью JIT компания добивается эффективного управления общей цепочкой поставок, рассматривая ее как единое целое. Снижение уровня запасов - это одновременно и внутренний и внешний аспекты деятельности компании, взаимосвязи между работниками на различных этапах производственного процесса и отношения с внешними поставщиками.

Однако подход «точно-в-срок» внедрить не так-то просто. В прошлом ряд западных компаний пытались ввести его в отрыве от других методик общего управления качеством, не понимая, что необходимы глубокие радикальные перемены в самой структуре управления производством.

Внедрение системы «точно-в-срок» должно быть скоординировано с развитием остальных систем управления производством и материалами. Успехи японцев базировались не только на иной индустриальной культуре, но и (что гораздо важнее) на способности интегрировать широкий диапазон уже имеющихся методов производства и контроля.

Западные менеджеры значительно уступают своим японским коллегам в умении объединять различные операционные системы так, чтобы они функционировали слаженно. Особенно хорошо японцам дается интеграция технических производственных систем в единую работающую модель. Таким образом, усвоение подхода «точно-в-срок» чаще всего идет в одном «пакете» с другими стратегиями, приемами и методиками, многие из которых позаимствованы из японской практики.

Иногда недооценивается человеческий фактор управления качеством. Системы управления качеством, основанные на философии «правильно с первого раза», стимулируют расширение полномочий работников через развитие команд, кружков качества и обучения. В частности, совершенствование управления предприятием в целях сокращения простоев и повышения надежности оборудования в сочетании с поддержанием чистоты и порядка на заводе - важная составляющая успешного применения метода «точно-в-срок». Общая эффективность подхода напрямую зависит от вклада каждого работника в рамках принципа «вместе или порознь».

В последние годы многие фирмы стали описывать стандарты, процессы и системы управления качеством, используя сертификацию ISO 9000, и подробно документировать свои действия по обеспечению качества. Введение таких систем подразумевает внимательное изучение производства, операционных процессов и их поддержки (в том числе стандартов учета и движения запасов) и, как следствие, их усовершенствование. (Подготовка к получению сертификата по стандартам ISO 9000 - это обучающий процесс, связанный с решением проблем.)

Тщательная подготовка документов повышает эффективность и надежность перемен. Сама документация и зафиксированные в ней системы контроля требуют некоторых затрат, но зато благодаря добросовестному описанию проблемы и способы их разрешения становятся выпуклыми и наглядными. Ориентация на потребителя стимулирует совершенствование дизайна продуктов и услуг, что позволяет упорядочить их потоки (материалы можно стандартизировать за счет применения модульных конструкций и уменьшения числа деталей).

«Точно-в-срок» - важная операционная система для производственных компаний и их поставщиков. С точки зрения техники, процедур и управления она требует:

  • внимания к данным, информации и коммуникациям;
  • оценки требований, необходимых для изменений в структуре производства, работе с материалами, производственных процессах и сбыте;
  • совершенствования методов контроля затрат на поставки;
  • пересмотра условий партнерства с поставщиками и возможностей для стратегического сотрудничества.

Если изменения несогласованны, а внимание руководства ослаблено, подход «точно-в-срок», скорее всего, не даст желаемых улучшений. Необходимы видение всего процесса в целом, а также последовательный стратегический курс в целях улучшения продуктивности и эффективности на каждом операционном уровне, чтобы создать конкурентоспособную цепочку поставок. Метод «точно-в-срок» эффективен, если эффективна вся производственная цепочка.

Теория игр

Теория игр опирается на предположение о том, что независимо от цели игры и ее обстоятельств найдется стратегия, которая позволит вам добиться успеха. Составляете ли вы бизнес-стратегию, чтобы увеличить долю рынка, играете ли в покер, ведете ли переговоры о заработной плате или участвуете в аукционе - это всегда происходит по определенным правилам, хотя иногда их бывает трудно распознать.

Теория игр родилась не в учебном классе или на заседании совета директоров, а в казино. В 1930-е гг. профессор Принстона (Princeton University) и Гарварда (Harvard University) Джон фон Нойманн внимательно наблюдал за игрой в покер. Фон Нойманн был гениальным математиком, а не игроком. В результате возникла теория игр - уникальное математическое открытие, проливающее свет на возможности и вероятности поведения человека.

В дальнейшем фон Нойманн переключился на исследования, связанные с развитием ядерного арсенала США, и разработки первого компьютера. А теория игр обзавелась собственным «дзенским» языком дилемм и загадок. Самая известная из них - «дилемма узника».

Она представляет собой сценарий, придуманный в 1950 г. Альбертом Такером из Принстонского университета. Двое заключенных обвиняются в одном преступлении. Во время допросов в разных камерах каждому из них говорят, что, если один признается, а другой нет, признавшийся будет отпущен, а другой получит длительный тюремный срок. Если ни один из них не признается, оба отсидят в тюрьме небольшой срок, а если оба признаются, то получат средний срок.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Теория игр - это не просто разумные правила для хаотичного мира. За ее рациональностью скрывается мир пугающей иррациональности и сумасшедших парадоксов. Лучше всего считать ее концепцией, позволяющей размышлять о будущем. Теория игр может стать полезным инструментом в мире бизнес-парадоксов. Вместо того чтобы разрабатывать сценарии с победителем и побежденным, компании начали изучать достоинства других стратегий, которые могут быть игрой без проигравших и приносить выгоды самим организациям, их потребителям, поставщикам и даже конкурентам.

Это позволяет избежать «игры с отрицательной суммой», свойственной многим отраслям, где ответом на продвижение и рекламу будут усиленные продвижение и реклама со стороны конкурентов. В таких сценариях затраты на ведение бизнеса возрастают, прибыль падает, а рыночная доля пребывает в обескураживающе статичном положении. Теория игр избавляет от подобных краткосрочных, рефлекторных реакций. В игре всегда нужно думать наперед, делать ход, просчитывая реакцию конкурента.

Одной из потенциальных, но пока малоиспользуемых областей роста для теории игр являются партнерства. Первые работы Нэша были посвящены играм без сотрудничества, в которых конкуренты не общаются. Теперь теория игр протянула свои щупальца к партнерствам - области, где неясностей предостаточно. Теория игр предлагает способ рациональной интерпретации возможностей сотрудничества в условиях, когда руководители пытаются разобраться с множеством нематериальных последствий «игры без проигрыша».

Американские ученые Адам Бранденбургери Барри Нейлбафф предлагают новую задачку - теорию сотрудничества конкурентов. Они утверждают, что «поиск беспроигрышных стратегий имеет несколько преимуществ. Во-первых, относительная неизученность этого подхода открывает поле для новых возможностей. Во-вторых, поскольку окружающих не заставляют отступить со своих позиций, они оказывают меньше сопротивления беспроигрышным ходам, что упрощает их реализацию. В-третьих, беспроигрышные ходы не вынуждают других игроков наносить ответный удар, что придает игре устойчивости. И наконец, имитация беспроигрышного хода выгодна и никому не вредит».

Поразмышляв над возможностями, заключенные приходят к выводу, что лучше всего - сознаться. Поскольку принимают такое решение оба, они получают средний срок.

У «дилеммы узника» есть один серьезнейший изъян: теория игр рациональна, реальность - нет. Компании, которые интересуются теорией игр, обычно работают в жестко регулируемых отраслях, например в энергетике, там, где конкуренция ограниченна или существуют картели (такие, как ОПЕК в нефтяной промышленности). При ограниченном числе участников, соблюдающих установленные правила и ведущих себя рационально, теория игр помогает найти лучшие конкурентоспособные ходы.

Интерес к теории игр активизировался в 1994 г., когда нобелевскую премию по экономике получили три известных ученых - Джон Нэш, Джон Харшаньи и Рейнхард Зельтен. Харшаньи показал, что даже если участники конкретной игры знают друг о друг немного, ее все равно можно проанализировать так же, как и остальные. Молодой гений Нэш, прототип героя Рассела Кроу из фильма «Игры разума», внес самый весомый академический вклад в теорию игр. Он придумал так называемое равновесие Нэша, разработав эту идею в своей докторской диссертации.

Равновесие Нэша - точка, в которой ни один из игроков уже больше не может улучшить свое положение, сменив стратегию. Игроки меняют стратегии, пока не достигнут равновесия. (В «дилемме узника» равновесие Нэша достигается, когда оба преступника сознаются: они больше не могут улучшить свое положение, меняя стратегию, потому что тогда они попадут в тюрьму на более долгий срок.)

Есть другой классический пример. В отрасли действуют две конкурирующие компании. Каждая из них определяет цену на свой продукт. Если обе установят высокие цены, то получат максимальную прибыль; если они одновременно снизят цены, то все равно останутся в прибыли. Проблемы начинаются, когда компании устанавливают цены на разных уровнях. Если одна назначит высокую цену, а другая - низкую, конкурент с низкими ценами заработает гораздо больше денег. Оптимальным решением для обеих является установление высоких цен. Беда в том, что они будут стараться сбить цены конкурента. Дело кончится низкими ценами и меньшей прибылью для обеих фирм.

Основной урок этого и других сценариев, изученных теорией игр, состоит в том, что действия различных компаний и организаций взаимозависимы.

Фактически теория игр охватывает некоторые фундаментальные истины принятия решений. Если компания решает инвестировать, она должна учитывать реакцию окружающих - будь то конкуренты, клиенты или поставщики. Теория игр признает, что реальная жизнь проходит не в вакууме.

Компании должны хорошо представлять себе ответные действия конкурентов. Проще говоря, нужно поставить себя на их место и просчитать их возможные ходы. На профессиональном жаргоне это называется «аллоцентризмом».