Сценарное планирование

Сценарное планирование - это тестирование бизнес-стратегий по серии вариантов будущего развития. Метод был предложен в 1940-е гг. Германом Каном, известным футурологом, работавшим в Rand Corporation и Гудзоновском институте (Hudson Institute). Термин «сценарий» - подробный план сюжета будущего фильма - позаимствовал из голливудского лексикона друг Кана, сценарист и писатель Лео Ростен.

Кан прославился сценариями ядерной войны и коронной фразой «мыслить о немыслимом». Другие пионеры сценарного мышления обычно тоже обращались к макроуровню - например, к будущему человечества или экономике целого региона.

«Цель этих историй о будущем заключалась в том, чтобы помочь людям прорвать мыслительные заслоны и задуматься о „немыслимом" будущем, которое может застать их врасплох, если к нему не подготовиться, - объясняет Арт Клейнер в „The Age of Heretics" („Эпоха еретиков"). - Смысл не в том, чтобы сделать точное предсказание (хотя, как и все футурологи, Кан ликовал, если оказывался прав), а в том, чтобы придумать убедительную мифическую историю».

Хотя сценарное планирование начинает широко применяться только сейчас, в той или иной форме оно практиковалось в деловом мире с начала 1960-х гг. Первыми его использовали дальновидные плановики нефтяной компании Royal Dutch Shell. Опираясь на работы Кана, они начали разрабатывать собственную версию сценарного подхода, чтобы найти ответ на два вопроса: «Как нам предугадать, что произойдет через 20 или 30 лет?» и «Как нам заставить людей совместно обсуждать „немыслимое"?». Применяя этот метод, они предсказали энергетические кризисы 1973 и 1979 гг., рост сбережения энергии, эволюцию глобального движения в защиту окружающей среды и даже распад Советского Союза - задолго до того, как все это произошло. Однако Shell понимала, что руководителям нужно представить эти грандиозные сценарии в более понятной форме. Для практического применения в бизнесе сюжет должен быть сфокусирован на конкретной аудитории или проблеме. Способность фокусировать сценарии на определенной цели бизнеса стала частью вклада Shell в практику сценарного планирования.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

«Сценаристы» говорят об аэродинамических испытаниях стратегий и правил. В сущности, каждый сценарий - или история о будущем - представляет собой уникальный набор условий в аэродинамической трубе. Политику - или стратегическое решение - можно уподобить прототипу самолета, который необходимо испытать в трубе, чтобы выяснить, как он ведет себя в разных условиях: в одном сценарии стратегия выживет, а в другом - может и крылья потерять.

Профессор Кеес ван дер Хейден из шотландского Университета Стратклайд (Strathclyde University) в 1980-е гг. возглавлял группу стратегического планирования в Shell. Его команда отвечала за разработку сценариев применительно к влиянию проблем окружающей среды на бизнес Shell. «Традиционное планирование основано на выявлении тенденций и экстраполировании их в будущее, - говорит он. - Но как бы ни был хорош анализ, это всегда проекция прошлого. И все же мы знаем, что будущее неясно и что существует несколько его возможных вариантов, с которыми компании придется считаться».

Как и традиционное планирование, сценарное начинается с попытки определить, что предсказуемо, а что нет. Но сценарий выходит за рамки тенденций или моделей. Его задача - постичь «движущие силы», так называемую «каузальную текстуру», которая образует общую структуру для сценариев. Тогда внутри этой структуры можно разработать несколько историй для разных условий или вариантов будущего.

Для большинства компаний такой подход является радикальным. Компании традиционно предпочитали стратегию «одного решения», делая ставку на вполне определенное, по их мнению, будущее и составляя соответствующие планы. У крупных компаний, как правило, нет опыта работы с несколькими одинаково возможными вариантами будущего. Но как только они признают, что будущее предсказать невозможно, необходимость просчитывать несколько вариантов развития становится очевидной.

Сценарное планирование связано с идеей существования в неоднозначных, меняющихся условиях. Его можно применять на различных уровнях.

«Оперативные решения следует „пропускать через аэродинамическую трубу" так же, как и стратегии высшего уровня, - считает профессор ван дер Хейден. - Это относится и к подбору персонала, и к уровням вознаграждения, и к обучению: вы пытаетесь понять, как ваше решение сработает в разных сценариях».

Один из наиболее ярких примеров того, какую роль может играть сценарное планирование, мы находим в Южной Африке. В середине 1980-х гг. правительство Де Клерка обратилось к Кле-му Сунтеру, руководившему сценарным планированием в Anglo American Corporation, с просьбой подготовить несколько сценариев развития событий после освобождения Нельсона Манделы. Сунтер навестил Манделу в тюрьме и встретился с ключевыми членами кабинета Де Клерка.

По результатам этих встреч Сунтер и члены его команды выступили с многочисленными лекциями перед общественностью, описывая варианты возможного будущего Южной Африки до 2000 г. Существует большая вероятность того, что страна вернется к гражданской войне с трагическими последствиями, отметили они. Но в то же время команда Сунтера призвала южноафри-канцев «задуматься о немыслимом». Что, если им сесть за стол переговоров, чтобы мирно выработать новую конституцию вместо того, чтобы воевать друг с другом? Что, если санкции будут отменены и возобновится торговля с остальным миром?

Сунтер пишет: «Заговорив о позитивных перспективах Южной Африки, когда все кругом были весьма пессимистически настроены по отношению к будущему страны, мы помогли изменить направление полемики в обществе».

В 1990-е гг. внимание к сценарному планированию привлек ряд книг, в том числе «The Art of Long View» («Искусство предвидения») Питера Шварца, «The Living Company» («Живая компания») бывшего менеджера Shell Ари де Гиуса и «Эпоха еретиков» Арта Клейнера. Благодаря этим работам тема сценариев прочно вошла в повестку дня руководителей. Конечно, не случайно, что этот метод выходит на первый план именно сейчас, когда так много казавшихся непобедимыми компаний испытывают растерянность перед лицом изменений в мире бизнеса. В свое время даже Shell проглядела момент, когда защитники окружающей среды начали задавать темпы перемен. Другим компаниям есть чему поучиться, если этот метод станет полезным инструментом. Как отмечает де Гиус в книге «Живая компания», сегодня сценарное планирование по-прежнему «окружено неясностями и тайнами. Люди толком не знают, что это такое: способ принимать удачные решения; возможность узнать будущее; или и то, и другое». По сути дела, многие из тех, кто использует этот метод, считают, что он позволяет упростить всесторонний подход к проблемам в организации. Хотя его иногда путают с аварийным или чрезвычайным планированием, предусматривающим реакцию компании, если что-то пойдет не так, сценарное планирование представляет собой способ выявления как угроз, так и возможностей, вытекающих из решений. Несмотря на изменчивую природу современного делового мира, важным аспектом сценарного планирования остается признание того, что будущее до определенной степени предсказуемо. Искусство прогнозировать состоит в том, чтобы отличать неопределенность в силу естественных, внутренних причин от неопределенности в силу невежества и узости взглядов. По мнению Клема Сунтера, руководящего сценарным планированием в Anglo American Corporation и одного из ведущих специалистов в этой области, «сценарии для организаций все равно, что радары для пилотов. Они помогают нам увидеть первые признаки перемен, которые могут радикально повлиять на то, как мы работаем, и заставляют нас задуматься о том, что надо делать».