Пять конкурентных сил Портера

Майкл Портер из Гарварда - один из самых влиятельных исследователей в мире бизнеса. Его статья «How .Competitive Forces Shape Strategy» («Как конкурентные силы формируют стратегию»), появившаяся в 1979 г. в «Harvard Business Review», навсегда изменила представления компаний о стратегии. Она попала в десятку самых популярных статей журнала за все годы его издания.

В книге «Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors» («Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов»), вышедшей в 1980 г., Портер описал модель, которая сохраняет актуальность для стратегов и студентов МВА по всему миру. Книга оказалась исключительно своевременной. Публикация совпала с периодом общего пересмотра принципов, принятых в бизнесе на Западе. В 1970-е гг. корпоративная Америка с ужасом наблюдала за тем, как японские компании захватывают доли рынка отрасль за отраслью. Сначала американские компании приписывали конкурентоспособность японцев лишь наличию дешевой рабочей силы, но к концу десятилетия поняли, что произошло нечто более серьезное.

Портер стоял у истоков полной переоценки природы конкурентоспособности.

Завершая работу над докторской диссертацией в Гарварде, Портер оказался под влиянием идей экономиста Ричарда Кейвса, ставшего его наставником. В возрасте 26 лет он начал преподавать в Гарварде, став одним из самых молодых преподавателей в истории университета, получивших постоянный контракт. Впоследствии он оставил экономический факультет и перешел в Гарвардскую школу бизнеса (Harvard Business School), тем самым первым из серьезных ученых продемонстрировав, что его дисциплина имеет более широкое применение для делового сообщества. В Гарвардской школе Портер разработал продуманные модели конкурентоспособности на корпоративном, отраслевом и национальном уровнях. Он перенес модель отраслевой экономики, так называемую парадигму «структура-поведение-результат» (SCP), в контекст бизнес-стратегии, адаптировав и популяризировав концепцию, которая в противном случае так и осталась бы сухой теорией.

Так появилась модель «пяти сил», описанная в его книге 1980 г. «В любой отрасли, внутренней или международной, производит ли она продукты или услуги, правила конкуренции сводятся к учету действия пяти конкурентных факторов, или сил», - пишет он.

Эти пять сил, как утверждает Портер, формируют конкурентный ландшафт. Первоначально они пассивно интерпретировались как факты конкурентной жизни - текущие правила боя. Раскрыв их, Портер дал компаниям модель, позволяющую понять конкурентные рынки, на которых они работают, и бросить им вызов. Для стратегов пять сил конкуренции стали рычагами, позволяющими влиять на конкурентное положение компании.

«Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия „пяти сил" варьирует от отрасли к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли перемен», - отмечает Портер.

В дальнейшем он добавил к книге концепцию родовых стратегий, описав три вида родовых стратегий, «жизнеспособных подходов к обузданию... конкурентных сил». Стратегия, по мнению Портера, - это способ конкурировать. Первая родовая стратегия - дифференциация, конкуренция на основе добавления стоимости покупателю (качества, услуг, дифференциации), при которой потребители платят надбавку для покрытия возрастающих издержек. Вторая стратегия - лидерство в снижении затрат, предложение продукции или услуг по самой низкой цене. Согласно этой стратегии, качество и обслуживание имеют определенную ценность, но дифференциацию обеспечивает сокращение издержек. Третья родовая стратегия - фокусирование. Компании с четкой стратегией имеют преимущества перед конкурентами с расплывчатой стратегией, пытающейся сочетать дифференциацию и снижение издержек.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Пять сил Портера таковы:

  1. Появление новых конкурентов. Для этого необходим определенный конкурентоспособный ответ, который, в свою очередь, неизбежно требует ресурсов, что снизит прибыли.
  2. Угроза заменителей. Присутствие на рынке конкурентоспособного аналога вашего продукта или услуги заставляет вас ограничивать цену.
  3. Способность покупателей отстаивать собственные интересы. Покупатели обязательно ею воспользуются, что сократит выручку и в результате скажется на прибыльности.
  4. Способность поставщиков отстаивать собственные интересы. Заполучив власть над вами, поставщики будут повышать цены, что отрицательно скажется на вашей прибыльности.
  5. Соперничество между существующими конкурентами. Конкуренция заставляет инвестировать в маркетинг, R&D или снижение цен, что снизит прибыль.

Анализ пяти сил был усовершенствован последователями Портера, предложившими шестую силу. Это так называемые дополнительные схемы - зависимость вашего бизнеса от компаний, чьи продукты работают взаимодополнительно с вашими, т.е. по принципу синергии. В современном бизнесе значение шестого фактора неуклонно возрастает. В качестве примера часто приводят синергетическую связь между компаниями Microsoft и Intel.

«Иногда фирме удается преуспеть в достижении главной цели, избрав более чем один подход, но такое случается редко, - отмечает Портер. - Эффективное внедрение любой из родовых стратегий, как правило, требует всеобщей мобилизации, а организационные усилия слабеют при размывании главной цели».

Если компании не удалось использовать ни одну из трех родовых стратегий, она обязательно столкнется с проблемами. «Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по крайней мере по одному из трех направлений или застрявшая на распутье, оказывается в исключительно уязвимой стратегической ситуации, - писал автор. - Такая фирма лишается сектора рынка, капитальных инвестиций и возможности снижать издержки. В масштабах отрасли важна дифференциация, чтобы избежать необходимости в снижении себестоимости, или фокусирования, чтобы создать дифференциацию, а снижение затрат ограничено более узкой сферой деятельности. Оставшейся на распутье компании почти наверняка гарантирована низкая прибыльность. Фирма или потеряет крупных клиентов, которые потребуют низких цен, или должна будет поступиться прибылями, уведя свой бизнес из сферы деятельности компаний с низкой себестоимостью продукции. И еще ей придется уступить место в высокоприбыльном бизнесе, т.е. прекратить снимать сливки вместе с компаниями, сфокусированными на высокодоходных целях или уже достигших дифференциации. Оказавшаяся на распутье фирма, вероятно, страдает от неясной корпоративной культуры и противоречий между организационными усилиями и системой мотивации».

После публикации в 1980 г. «Конкурентной стратегии» родовые стратегии Портера были признаны рациональным и понятным методом для компаний, которые хотели бы разобраться в стратегической путанице. Однако это длилось недолго. Менее 10 лет спустя компаниям пришлось конкурировать на всех фронтах. Им приходилось дифференцироваться, совершенствуя услуги, ускоренно развиваясь, а также снижая издержки, чтобы обойти конкурентов.

«Портер не устранил и не мог устранить фундаментальную слабость SCP-подхода. Почему одни компании лучше справляются с пятью силами, чем другие?» - спрашивает Джон Кэй, бывший глава Оксфордской школы бизнеса Сайд (Oxford's Said Business School).