бесплатная газета разместить объявление.http://www.vip-doski.ru
  
     

Аутсорсинг

Аутсорсинг предполагает, что определенные задачи, ранее осуществлявшиеся внутри организации (или предоставлявшиеся ею услуги), поручаются третьей стороне. Одним из тех, кто в 1960-е гг. заложил основы современной индустрии аутсорсинга, был американский предприниматель Росс Перо. Впрочем, идея аутсорсинга стара, как сам бизнес.

По сути дела, здесь необходимо дать ответ на вопрос: «Какие сферы деятельности являются для нашего бизнеса ключевыми, а с какими функциями лучше справятся сторонние поставщики?»

Не бывает компаний, совершенных во всем. Деятельность, требующую особых компетенций, не являющихся центральными для данного бизнеса, возможно, лучше поручить специалистам. Соглашение об аутсорсинге, по сути дела, позволяет компании-поставщику (аутсорсеру) обеспечить клиента услугами или процессами, которые раньше он выполнял сам.

Актуальной темой аутсорсинг стал благодаря его применению в области информационных технологий. Мэри Лэсити и Лесли Уилкокс, исследователи из Оксфордского университета (Oxford University), считают точкой отсчета решение, принятое компанией Eastman Kodak в 1989 г., когда корпорация передала основную часть информационно-технологических операций трем партнерам по аутсорсингу. Благодаря этому шагу, по мнению Лэсити и Уилкокс, и возникла мода на аутсорсинг. Другие компании рейтинга Fortune 500 последовали примеру Eastman Kodak и подписали долгосрочные миллионные контракты на ИТ-аутсорсинг. Среди них были Continental Airlines, Enron, First City, General Dynamics, McDonnell Douglas и Xerox. В Великобритании сходные сделки заключили pitish Petroleum, pitish Aerospace и pitish Home Stores, а также центральные государственные учреждения, в том числе налоговое управление и министерство социального обеспечения.

С тех пор практика подобных контрактов стала набирать силу. К 1994 г. около 51% организаций в Великобритании прибегли к аутсорсингу для некоторой части своих ИТ-потребностей. В общественном секторе эту тенденцию поддержала государственная политика в отношении обязательного проведения конкурсов и приватизации. Подсчитано, что только в 1996 г. крупные корпорации во всем мире заключили контракты об аутсорсинге ИТ-услуг на 33 млрд дол.

Однако аутсорсинг, при всей его простоте, довольно трудно воплотить наделе. Особого внимания требует правильное распределение ожидаемых выгод, в частности сэкономленных средств, между компанией и поставщиком-аутсорсером. Очень часто основная масса экономии на затратах считается прибылью поставщика услуг (например, право на интеллектуальную собственность от развития новых технологий).

В последние годы произошел сдвиг в представлениях о том, какие функции имеет смысл передавать стороннему поставщику. К аутсорсингу стали прибегать не только в области ИТ. В прошлом многие административные функции считались неотъемлемой частью ведения бизнеса. В результате компании даже не задумывались о том, что аутсорсинг можно использовать в таких областях, как расчет заработной платы, доставка готовой продукции и услуги секретарей. Теперь же, когда стало модным сосредоточиваться на ключевых областях, обеспечивающих конкурентное преимущество компании, ситуация изменилась.

Однако в последние годы компании и наблюдатели начали сомневаться в выгодах аутсорсинга. В течение трех лет Лэсити и Уилкокс проводили обширное исследование процесса принятия решений об ИТ-аутсорсинге в 40 американских и британских компаниях и пришли к выводу, что из 61 решения 34 (56%) были удачными, 14 (23%) - неудачными, а в 13 случаях (21%) было слишком рано делать какие-либо определенные выводы. (Для оценки влияния этих решений авторы взяли в качестве ключевого показателя эффективности «достижение ожидаемого сокращения затрат».)

В статье 1998 г. Дэвид Брайс и Майкл Юсим, исследователи из Школы Вартона Университета Пенсильвании (University of Pensylvania's Wharton School), одной из наиболее авторитетных бизнес-школ, описали опыт аутсорсинга и оценили его результаты.

Брайс и Юсим изучили четыре сферы применения аутсорсинга (в том числе курс акций), когда компании, как правило, рассчитывают на создание добавленной стоимости. Авторы искали подтверждения тому, что аутсорсинг влиял на курс акций. Они сделали вывод о том, что скорее всего, это влияние позитивно, но однозначных доказательств не обнаружили. О других областях потенциального создания стоимости сведений, похоже, нет ввиду отсутствия прямых исследований. Примечательно, что факты влияния аутсорсинга на операционные издержки немногочисленны. Стратегические и эксплуатационные преимущества тоже спорны или неубедительны.

Тем не менее Брайс и Юсим приходят к заключению, что хотя аутсорсинг не является средством от всех корпоративных болезней, он остается чрезвычайно полезным инструментом создания стоимости. «Аутсорсинг никогда не станет серебряной пулей или вечным двигателем, но имеющиеся факты указывают на то, что это один из наиболее многообещающих инструментов современного бизнеса». Удивительно, что в столь обширной области корпоративной деятельности проводится так мало исследований.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Мэри Лэсити и Лесли Уилкокс выделяют семь важных переменных, способных повлиять на принятие решений в отношении аутсорсинга. Это:

  1. объем;
  2. те, кто принимает решения (руководители, ИТ-менеджеры);
  3. процесс оценки;
  4. масштаб производства;
  5. срок контракта;
  6. вид контракта;
  7. дата заключения контракта.

Важные критерии:

  • Обеспечение адекватной защиты на случай непредвиденных обстоятельств. Риск аутсорсинга заключается в том, что компания может пострадать, если сотрудники поставщика допустят ошибку. Адекватная юридическая защита жизненно важна для защиты интересов организации, например в ситуации сбоя в компьютерной системе, переданной аутсорсеру. В некоторых случаях из-за неадекватных защитных мер могут оказаться под угрозой человеческие жизни, как показывает пример со службой Неотложной медицинской помощи Лондона (London Ambulance Service).
  • Управление излишками персонала. Что будет с сотрудниками, чьи функции передаются внешней стороне? Как правило, часть экономии от аутсорсинга - это сокращение числа занятого персонала, что придает принятию решения эмоциональную окраску. Затраты, связанные с сокращениями, следует тщательно взвешивать, чтобы принять гуманное решение. Неудача может привести к дополнительным издержкам - в том числе юридическим.
  • Сокращение мощностей. Неизбежным результатом аутсорсинга является снижение способности самостоятельно выполнять задачи, передаваемые в ведение внешней стороны. Это грозит серьезными последствиями в будущем, если решение будет отозвано или если передаваемая деятельность впоследствии станет для бизнеса ключевой: так, компания может отстать в развитии или упустить стратегические возможности.
  • Договоренность об уровне обслуживания, соответствующем текущим и будущим потребностям организации. Какие бы показатели производительности ни использовались, должна учитываться возможная оптимизация уровня обслуживания в целях сохранения конкурентоспособности. Ожидания потребителей постоянно повышаются. Недостаточная гибкость контрактов, дополнительные переговоры об уровне обслуживания для того, чтобы не отстать от рынка, могут оказаться чрезвычайно дорогостоящими. Например, сейчас ваших потребителей устраивает доставка в течение 48 часов, но если конкурент предложит доставку «в день заказа», вам придется менять свое предложение.

Решение об аутсорсинге ИТ-потребностей подразумевает дополнительные требования:

  • Договоренность о переходе к новым технологиям, если это будет необходимо. (В конце концов это рано или поздно потребуется.) Провал переговоров по этому вопросу может очень дорого вам обойтись.

В ИТ в настоящее время существует тенденция к заключению краткосрочных соглашений об аутсорсинге.