Ключевые компетенции

B известной статье «Близорукость маркетинга» («Marketing .myopia»), опубликованной в 1960г. в «Harvard Business ' Review», Тед Левитт призвал компании определить для себя, каким бизнесом они занимаются: «Руководители должны воспринимать компанию не как производящую товары, но как обслуживающую потребителей таким образом, чтобы возникала приносящая им удовлетворение ценность». Левитт заметил, что «производственное» мышление неизбежно сужает перспективы.

Концепция ключевых компетенций рассматривает призыв Левитта под другим углом. Вместо того чтобы понять, участником какого бизнеса она является, компании нужно определить свои ключевые компетенции. Это позволит организации расти и развиваться, опираясь на свои силы, и не отвлекаться на новшества, для которых у нее нет необходимых умений. Ясное представление о ключевых компетенциях также позволяет компании решить, какие области ее бизнеса лучше оставить для аутсорсинга, а какие настолько важны для ее конкурентного положения, что их нужно поддерживать всеми средствами.

Среди сторонников концепции ключевых компетенций - американцы Гари Хамел и К. К. Прахалад, авторы книги «Competing for the Future» («Конкурируя за будущее»)* и серии популярных статей в «Harvard Business Review». (Наиболее заметная из них- «The core competence of the corporation» («Ключевая компетенция корпорации») - стала самой переиздаваемой статьей в истории журнала.) Хамел и Прахалад определяют ключевые компетенции как «коллективное научение организации, в частности, умению координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать многочисленные технологические потоки». Хамел и Прахалад призывают организации воспринимать себя как портфель ключевых компетенций, а не просто группу бизнес-единиц.

Хамел и Прахалад стали примером для других. Возник ряд других определений и возможных подходов. Так, например, ключевые компетенции можно рассматривать как «организационное знание» - лежащую в основе организации неявную инфраструктуру знаний и поведения. Хамел также определяет их как «более глубокие способности».

Несмотря на явные недостатки фанатичной приверженности принципам ключевых компетенций (некоторые из них описаны выше), концепция является важным шагом вперед. Было время, когда дифференциация рассматривалась исключительно по отношению к продукции. Компании стремились развивать свою продукцию ради успешной конкуренции. Теперь дифференциацию все чаще связывают с навыками, знаниями и устремлениями организации. Дифференциация основывается на нематериальных областях - брендинге, организационных инновациях и услугах. В результате она становится все «человечнее» и добиться ее все труднее.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

На практике компания, пытаясь определить свои ключевые компетенции, обычно сталкивается с трудностями. Хамел и Прахалад предполагают, что ключевая компетенция должна обеспечивать потенциальный доступ к большому разнообразию рынков, вносить заметный вклад в воспринимаемые потребительские выгоды конечных продуктов и осложнять конкурентам задачу ее воспроизведения. На деле все это оказывается очень серьезным испытанием.

В результате возникает «список пожеланий» того, что компания хотела бы делать хорошо, перечень смутных стремлений. Утверждение о том, что превосходство в R&D - ключевая ком¬петенция, достаточно спорно. Возникает также искушение идентифицировать целый ряд ключевых компетенций, хотя в реальности их совсем немного. Придумать 25 ключевых компетенций - все равно что создать 48 заповедей.

Отчасти проблема заключается в том, что существует путаница между личными и корпоративными компетенциями. Для компании весьма соблазнительно просто объединить навыки своих людей в виде общих компетенций и применить их к фирме в целом. Но Хамел и Прахалад говорили не об этом. Результат такого подхода может быть выгоден в личном плане, но с корпоративной точки зрения это обычно приводит к путанице.

Вместо этого Хамел и Прахалад призывают компании шире смотреть на вещи и отыскивать связи между деятельностью и навыками. Например, транспортная компания переходит к управ¬лению частными больницами, где она может использовать свои компетенции в логистике. Аналогично Хамел и Прахалад считают, что ключевая компетенция Nike - дизайн и торговля, McDonald's - удобство, Sony - миниатюризация.

Несомненно, это емкое изложение сути конкурентного преимущества корпораций-титанов, но насколько знание своей специализации сыграло роль в их успехе, сказать трудно.

Для организаций, которые смогли составить убедительный и полезный список ключевых компетенций, начинается следующий этап: развитие стратегий на основе данных специализаций. Определив свои компетенции, компании получают возможность установить наиболее вероятный источник конкурентного преимущества.

Однако именно здесь кроются опасности точных теорий. Если компания ищет рынки и возможности для слияний и поглощений в областях, где ее ключевые компетенции были бы наиболее выгодны, она может попасть и на те рынки, о которых ей ничего неизвестно.

В сущности, концепция ключевых компетенций подталкивает компании к диверсификации. Им нужно идти туда, где их специализации могут дать максимальную эффективность и прибыльность. Sony должна наращивать свою компетенцию в миниатюризации, McDonald's - в удобстве. К сожалению, история корпораций полна неудачного опыта диверсификации. (Правда, на это можно возразить, что успех McDonald's заключается в усилении влияния ее ключевой компетенции - через международную экспансию - в знакомом ей бизнесе.)

Еще одно слабое место аргументов в защиту ключевых компетенций состоит в том, что критические специализации бизнеса часто сосредоточены в руках узкого круга людей, не обязательно руководства. Такое все чаще происходит в наш век знаний и информации. Компетенции уходят вместе с людьми. Если Microsoft покинет лучшая команда программистов-новаторов, это мгновенно скажется на компании. Более мелкие организации рискуют никогда не оправиться от подобного удара.