«Точно-в-срок» или канбан

Точно-в-срок» (JIT) - это подход к управлению запасами на основе эффективной доставки компонентов на производство в тот момент, когда они требуются. Он ассоциируется с японским экономическим чудом после Второй мировой войны и представляет собой один из приемов управления качеством, введенный корпорацией Toyota Motor и группой Kawasaki Heavy Industries. «Точно-в-срок» - существенный элемент «тощего», или бережливого, производства.

С развитием компьютерных технологий, позволяющих обрабатывать более значительные объемы данных, американцы выдвинули идею планирования потребностей в материалах (MRP), подразумевающую поставку по мере надобности предназначенных для сборки отдельных деталей продукта. Но японцы пошли дальше и предложили систему канбан, или «точно-в-срок», точнее, чем MRP, определяющую время прибытия материалов на производство. Цель канбан - нулевые запасы. Концепция нацелена на создание системы, обеспечивающей доставку компонентов для завершения именно в тот момент, когда это необходимо, что сокращает затраты на поддержание запасов. В прошлом производственный менеджмент уделял особое внимание заказу материалов в экономически оправданных количествах. Новая модель опиралась на компьютерные технологии - главным для нее был временной график, а не объемы запасов.

Начиная с 1980-х гг. международная конкуренция и уроки, извлеченные из японского опыта, способствовали распространению методики «точно-в-срок» и приемов управления качеством во всем западном мире. Технологические успехи также оказали мощное воздействие на развитие управления запасами.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

JIT подразумевает, что требования производства и управление поставками связаны стратегически и оперативно. Подход характеризуется тремя основными аспектами:

  1. Сокращение или минимизация запасов в цепях поставок. Это уроки японского опыта: существенный выигрыш в результате частых поставок небольших партий для удовлетворения текущих потребностей. (Схожий принцип лежит в основе методов управления запасами, таких как расчет оптимального экономического заказа.)
  2. Канбан- это «буксир» для производства и управления. В системе производства компании Toyota традиционно используются карты или талоны для управления потоками материалов между рабочими станциями и участками. Сервер получает от участка (клиента) запросы-карты на небольшие фиксированные количества компонентов. После отправки деталей составляется производственный канбан для сервера на поставку или изготовление восполняющей партии. Таким образом, пользователи при необходимости получают все, что им нужно, и прямая связь в цехе между клиентом и поставщиком заменяет инструкции удаленного пункта централизованного контроля. Требования к материалам, планирование и другие системы быстро получают отклик о выполнении заказов или задержках.
  3. Участие работников и стратегия их вовлечения, в том числе гарантия обязательств и новая рабочая практика, ведущие к повышению эффективности производства и ликвидации ненужных затрат. Так запускается процесс непрерывного совершенствования, что, в свою очередь, упрощает применение метода «точно-в-срок».

При правильной реализации этих аспектов выстраивается четкая цепь поставок, быстро реагирующая на изменения клиентских заказов. Средне- и долгосрочное планирование сохраняет свою актуальность для управления производительностью в цепи поставок, но канбан обеспечивает слаженность процесса. Чтобы отследить необходимость пополнения запасов, используются емкости, контейнеры и паллеты. Чаще всего это две емкости, которые ходят по кругу. Когда первый контейнер пустеет, пора подавать полный контейнер. При наличии хорошо спроектированного цеха эта система существенно повышает эффективность производственной среды.

При внутренней и внешней (с поставщиками) интеграции компьютерных систем данные и инструкции канбан проходят между связанными системами. При гибкой системе производства с короткими и частыми циклами смены продукции ведущая роль принадлежит данным, попадающим в систему «точно-в-срок», и способности серверов быстро реагировать.

Тем не менее внедрение метода «точно-в-срок» невозможно без:

  • надежных поставок;
  • небольших расстояний между клиентом и сервером;
  • стабильного качества, так чтобы работа сервера и пропускная способность оставались неизменными (например, производственная система Kawasaki уделяет большое внимание проверке компонентов перед подачей на производственную линию. Таким образом, эффективность повышается за счет того, что непроверенные части не накапливаются и не попадают в производственный процесс);
  • стабильного, предсказуемого производственного графика и способности быстро реагировать на небольшие изменения.

Благодаря новому механическому и автоматическому оборудованию движение запасов стало более рациональным при более эффективном использовании складских помещений и серьезных прорывах в управлении сбытом и логистикой. В частности, системы контролирования запасов на базе информационных технологий, использующие штриховое кодирование, интегрировались с другими системами в целях лучшего управления сборкой, запасами и мониторингом.

Используя систему, которая принимает компоненты тогда, когда они необходимы, подход «точно-в-срок» резко сокращает объем капитала, связанного с бездействующими запасами, что повышает эффективность и снижает затраты. С помощью JIT компания добивается эффективного управления общей цепочкой поставок, рассматривая ее как единое целое. Снижение уровня запасов - это одновременно и внутренний и внешний аспекты деятельности компании, взаимосвязи между работниками на различных этапах производственного процесса и отношения с внешними поставщиками.

Однако подход «точно-в-срок» внедрить не так-то просто. В прошлом ряд западных компаний пытались ввести его в отрыве от других методик общего управления качеством, не понимая, что необходимы глубокие радикальные перемены в самой структуре управления производством.

Внедрение системы «точно-в-срок» должно быть скоординировано с развитием остальных систем управления производством и материалами. Успехи японцев базировались не только на иной индустриальной культуре, но и (что гораздо важнее) на способности интегрировать широкий диапазон уже имеющихся методов производства и контроля.

Западные менеджеры значительно уступают своим японским коллегам в умении объединять различные операционные системы так, чтобы они функционировали слаженно. Особенно хорошо японцам дается интеграция технических производственных систем в единую работающую модель. Таким образом, усвоение подхода «точно-в-срок» чаще всего идет в одном «пакете» с другими стратегиями, приемами и методиками, многие из которых позаимствованы из японской практики.

Иногда недооценивается человеческий фактор управления качеством. Системы управления качеством, основанные на философии «правильно с первого раза», стимулируют расширение полномочий работников через развитие команд, кружков качества и обучения. В частности, совершенствование управления предприятием в целях сокращения простоев и повышения надежности оборудования в сочетании с поддержанием чистоты и порядка на заводе - важная составляющая успешного применения метода «точно-в-срок». Общая эффективность подхода напрямую зависит от вклада каждого работника в рамках принципа «вместе или порознь».

В последние годы многие фирмы стали описывать стандарты, процессы и системы управления качеством, используя сертификацию ISO 9000, и подробно документировать свои действия по обеспечению качества. Введение таких систем подразумевает внимательное изучение производства, операционных процессов и их поддержки (в том числе стандартов учета и движения запасов) и, как следствие, их усовершенствование. (Подготовка к получению сертификата по стандартам ISO 9000 - это обучающий процесс, связанный с решением проблем.)

Тщательная подготовка документов повышает эффективность и надежность перемен. Сама документация и зафиксированные в ней системы контроля требуют некоторых затрат, но зато благодаря добросовестному описанию проблемы и способы их разрешения становятся выпуклыми и наглядными. Ориентация на потребителя стимулирует совершенствование дизайна продуктов и услуг, что позволяет упорядочить их потоки (материалы можно стандартизировать за счет применения модульных конструкций и уменьшения числа деталей).

«Точно-в-срок» - важная операционная система для производственных компаний и их поставщиков. С точки зрения техники, процедур и управления она требует:

  • внимания к данным, информации и коммуникациям;
  • оценки требований, необходимых для изменений в структуре производства, работе с материалами, производственных процессах и сбыте;
  • совершенствования методов контроля затрат на поставки;
  • пересмотра условий партнерства с поставщиками и возможностей для стратегического сотрудничества.

Если изменения несогласованны, а внимание руководства ослаблено, подход «точно-в-срок», скорее всего, не даст желаемых улучшений. Необходимы видение всего процесса в целом, а также последовательный стратегический курс в целях улучшения продуктивности и эффективности на каждом операционном уровне, чтобы создать конкурентоспособную цепочку поставок. Метод «точно-в-срок» эффективен, если эффективна вся производственная цепочка.