Хосин канри

Хосин канри - подход к управлению компанией, который сочетает в себе стратегический и оперативный менеджмент, достижение целей старших руководителей и рутинное управление на оперативном уровне. В частности, он ассоциируется с управлением переменами. Хосин канри опирается на два хорошо известных метода: управление на основе поставленных целей (МВО) и общее управление качеством (TQM). В его основе лежит хосин, который описывает стратегическую цель, способы ее достижения и параметры контроля над процессом ее реализации.

Этимология термина хосин канри весьма поучительна. Слово «хосин» можно разделить на две части. В буквальном переводе «хо» означает «направление», а «син» - «игла». Получается «игла направления», или компас. В слове «канри» «кан» означает «контроль», а «ри» - «рассуждение» или «логика». Общий смысл выражения - «контролируемое направление» организации. Для описания хосин канри часто используется метафора флотилии, идущей по согласованному курсу, а также понятия «управление политикой» или «реализация политики».

Концепция возникла в Японии 1960-х гг., когда переживавшая глобальные перемены местная промышленность стала применять такие приемы, как «управление через неформальное общение» и «статистический контроль над качеством», впоследствии объединив их в то, что теперь носит название «общее управление качеством». Хосин канри попал на Запад благодаря западным подразделениям японских компаний, небольшому числу прогрессивно мыслящих западных компаний, а также работам Йоджи Акао.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Исследования в области применения хосин канри выявили хосын-модель, аналогичную циклу У. Эдвардса Деминга, с тем отличием, что цикл PDCA (Plan, Do, Check, Act), используемый в общем управлении качеством, функционирует дольше. Цикл хосин включает в себя:

  1. Фокус (соответствует фазе Act). На этой стадии компания и ее руководство определяют стратегические цели, причем речь идет лишь о нескольких конкретных целях, а не о стратегии в целом.
  2. Координацию (соответствует фазе Plan). Подразумевается координация ресурсов организации и приоритетов отдельных подразделений ради достижения определенных целей. На этой стадии главные цели еще раз формируются в виде хосинов, или политик. В ходе дискуссий или встреч между руководителями достигается согласие в отношении хосинов. Этот процесс охватывает различные функциональные области и носит характер консенсуса. Окончательная версия хосинов вырабатывается в результате общего согласия.
  3. Интеграцию (соответствует фазе Do). На этой стадии происходит интеграция хосинов в повседевную практику менеджмента. Хосины вплетаются в план реализации, который, в свою очередь, становится частью годового плана компании или интегрированного бизнес-плана.
  4. Ответную реакцию (эквивалентна фазе Check в модели PDCA). На стадии реакции реализация хосинов оценивается, контролируется и, если необходимо, корректируется. Проверки качества (ежегодные или чаще) дают представление о прогрессе реализации хосинов.

Обратная связь в фазе ответной реакции встраивается в следующий годовой цикл.

Первой среди западных организаций-новаторов этот подход усвоила Hewlett-Packard, назвавшая его хосин-планированием. Хосин канри не столько управленческий прием, сколько модель организации. В Hewlett-Packard хосины используются наряду с тем, что компания называет основами бизнеса. Таким образом, устанавливается связь хосин-плана с повседневным управлением, что позволяет создавать разнообразные перспективы в бизнесе.

Хосин-планирование было введено в практику Hewlett-Packard в 1985 г. Оно объединило усилия компании по развитию общего управления качеством и управления на основе поставленных целей. Руководство Hewlett-Packard описывает в своих хостах жизненно важные задачи, стоящие перед всей организацией. Затем руководители уровнем ниже включают их в свои хосин-планы в качестве хосин-целей.

Успех Hewlett-Packard привлек к этой концепции внимание других крупных американских корпораций. С тех пор как Hewlett-Packard внедрила хосин-планирование, несколько компаний-гигантов ввели такие же системы у себя, часто называя их по-другому. То, что в Японии называлось хосин канри, а в Hewlett-Packard - хосин-планированием, стало «управлением политикой» во Florida Power and Light; «управлением по результатам» и «реализацией политики» в разных частях Xerox; «реализацией целей» в Exxon и хосин канри - в Digital Equipment и западных подразделениях японских компаний. К числу корпораций, принявших подобную концепцию, принадлежат также британский Rover и такие ИТ-компании, как Lucent Technologies и Texas Instruments.