Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей - это система стратегического управления и оценки, связывающая стратегические цели и всеобъемлющие показатели. Компании зачастую склонны цепляться за ограниченное число параметров, которые превращаются в шоры и не дают оценить общую эффективность бизнеса. Сбалансированная система показателей привлекает внимание руководителей к целому ряду ключевых показателей эффективности и позволяет получить гармоничную картину.

Концепция была предложена Дэвидом Нортоном, одним из основателей консалтинговой фирмы Renaissance Solutions, и Робертом Капланом, преподающим развитие лидерства в Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School), стипендиатом фонда Марвина Бауэра (Marvin Bower Professor). Этот дуэт разработал концепцию сбалансированной системы показателей в начале 1990-х гг. в ходе исследования, спонсируемого компанией KPMG. Итогом исследования стала статья «The Balanced Scorecard» в журнале «Harvard Business Review» (1993 January-Fepuary). Идея была проста: что измеряете, то и получаете.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Сбалансированная система показателей внесла важный вклад в полемику об оценке и помогла компаниям справиться с усложняющимися рыночными условиями. Во многих отношениях это просто здравый смысл. Очевидно, что баланс предпочтительнее дисбаланса. Сбалансированная система показателей получила широкую поддержку самых разных компаний. Она показывает, что слепая приверженность одному-двум показателям опасна. Однако принятие эффективных мер остается непростой задачей.

Каплан и Нортон предложили сбалансировать четыре аспекта:

  1. Клиенты: компании должны задуматься о том, как их воспринимают потребители.
  2. Внутренние бизнес-процессы: компании должны спросить себя, в чем они должны добиться превосходства.
  3. Обучение и развитие: компании должны понять, могут ли они продолжать повышать и создавать стоимость.
  4. Финансы: как компания заботится о своих акционерах.

По мнению Нортона и Каплана, приложив усилия к тому, чтобы тщательно оценивать все четыре аспекта, компании начнут руководствоваться своей миссией, а не краткосрочной финансовой эффективностью. Крайне важной для достижения этой цели является оценка стратегии. Сбалансированная система показывает, что стратегия - средоточие любого процесса оценки: «Хорошая система показателей должна рассказывать о вашей стратегии».

Определение основных для организации показателей - процесс непростой. Одна компания сначала оценивала 500 показателей. Затем остановилась на семи. Обычно их около 20.

Каплан и Нортон полагают, что хорошо сбалансированная система показателей включает три элемента:

  1. Она устанавливает «причинно-следственные отношения»: показатели - это не просто отдельные цифры, они связаны друг с другом, и их взаимодействие создает стратегию.
  2. Она представляет собой сочетание отсроченных характеристик и опережающих показателей. Отсроченные характеристики - это такие параметры, как рыночная доля: они важны для данной отрасли, но, тем не менее, не дают явного преимущества. Опережающие показатели уникальны для данной компании (и стратегии).
  3. Эффективная сбалансированная система показателей связана с финансовыми показателями: под этим Каплан и Нортон подразумевают, что такие инициативы, как реинжиниринг или бережливое производство, необходимо увязывать с финансовыми показателями.

Каплан и Нортон сравнили управление компанией с летящим самолетом. Пилот, сверяющийся только с одним прибором, вряд ли благополучно долетит до места назначения. Пилоты должны использовать всю информацию, поступающую в их кабину. «Сегодня сложность управления организацией требует от руководителей умения следить за эффективностью в нескольких областях одновременно, - говорят Каплан и Нортон. - Более того, заставляя менеджеров оценивать одновременно все важнейшие операционные показатели, сбалансированная система позволяет им увидеть, можно ли добиться улучшения в одной области за счет другой».

Что же нужно оценивать? Эта проблема стара, как сам бизнес. В XX в. оценка стала по сути дела навязчивой идеей. Цель сбалансированной системы показателей заключалась в том, чтобы дать ответ на этот вопрос, до той поры остававшийся без ответа.

Человеком, который подал руководителям идею об оценке, был Фредерик Тейлор, родоначальник научного менеджмента. Подход Тейлора подразумевал оценку производительности работников относительно заранее определенного оптимального времени. С тех пор руководители активно искали новые объекты оценки и более изощренные способы измерений. Время от времени оценка становилась основной функцией руководства. Каждому руководителю известна мантра «что можно измерить, то можно выполнить».

Эта мания количественного анализа приносила особенно обильные плоды в сфере финансов. Раньше менеджеры просто говорили о продажах и прибыли. Но со временем появилась масса коэффициентов, метрик, аналитических инструментов и программных пакетов. Каждую копейку, затрачиваемую или производимую компанией, можно проанализировать бесконечным множеством способов. И они настолько убедительны, что могут стать принципом управления в компании. Наиболее известный пример - ITT, работавшая в 1960-е гг. под руководством Гарольда Дженина. Дженин, внедрив тщательно разработанную систему финансовой отчетности, довел управление по финансовым показателям до крайности. Когда он покинул компанию, этот карточный домик рассыпался.

Подход Дженина подводит нас к очевидному заключению: если вы сфокусируетесь только на финансовых показателях, то сможете добиться успеха в краткосрочной, а возможно, и в среднесрочной перспективе, но столь узкие рамки не обеспечат процветания компании в долгосрочной перспективе. Проблема заключается в том, что финансовые коэффициенты и эффективность очень просты для оценки. Другие элементы корпоративной эффективности, например лояльность потребителей или удовлетворенность сотрудников, - понятия более абстрактные, и их оценка, похоже, влечет за собой больше вопросов, чем ответов.

Задумавшись над оценкой «неизмеряемых» элементов эффективности, компании стали более подвержены новым поветриям и моде в менеджменте. Последние 20 лет не иссякает поток ярких идей, на которые компании набрасывались, как на Священный Грааль. Большинство из них принесли только разочарования.

Так организации столкнулись с проблемой неуклюжих систем финансовой оценки, с нехваткой надежных методов оценки других элементов эффективности и с недолговечными поветриями, влияние которых вообще трудно оценить. Такова была плодородная почва для нового подхода.