Управление персоналом

Повышение шансов на трудоустройство

Любимая кадровиками концепция повышения шансов на трудоустройство должна стать основой нового психологического контракта между работниками и работодателями. Теперь, когда компании больше не могут гарантировать своим сотрудникам длительной занятости, повышение шансов на трудоустройство представляет собой переход к новому виду «договоренности»: в условиях краткосрочного найма обеспечиваются развитие навыков и обучение, что создает возможность дальнейшего трудоустройства.

Эта идея выросла из практики сокращения числа иерархических слоев и даунсайзинга, популярной в конце 1980-х - начале 1990-х гг. В конце 1980-х и с началом глобальной рецессии компании начали «кромсать» структуру затрат. Многие приступили к реструктуризации и реинжинирингу, которые потрясли работников, привыкших к концепции «пожизненного найма». Корпоративный пейзаж изменился навсегда: «корпоративный человек» прекратил свое существование. В старой экономике гарантии занятости были чем-то само собой разумеющимся. Работники охотно продавали душу и тело корпорации. Взамен они получали регулярные повышения зарплаты, продвижения по службе и хорошую пенсию по завершении карьеры. Ситуация была беспроигрышной.

Все изменилось с появлением идей даунсайзинга и сокращения иерархических слоев. Они представляли собой односторонний отказ от негласного, неписаного контракта между «человеком корпорации» и компанией. Результаты этих перемен трудно переоценить. Многие работники полагали, что корпорация их «подвела». Тот факт, что все это произошло во время экономического спада, когда они были так беззащитны и нуждались в стабильности, только ухудшил положение. Работники считали, что организация, которой они хранили верность, предала их. Связующее звено доверия между работником и работодателем оказалось безнадежно повреждено.

Перед лицом перемен отделы кадров были вынуждены задуматься о том, как компании вернуть доверие работников. Новый лозунг организации теперь звучит так: «Мы не можем обеспечить вам пожизненную занятость, но повысим ваши шансы на дальнейшее трудоустройство». Обычно это предполагает отказ от традиционного патерналистского подхода к развитию карьеры. Работник должен сам управлять своими карьерными перспективами. Сегодня лояльность уже больше не является данностью ни для одной из сторон. Повышение шансов на дальнейшее трудоустройство - это попытка организаций заложить основы для доверия в будущем. Теоретик менеджмента Чарлз Хэнди в книге «The Hungry Spirit» («Голодный дух») отмечает: «Изменился психологический контракт между работодателями и работниками... Уже нельзя рассчитывать на то, чтобы полностью передать свою жизнь в руки организации».

Впрочем, пока еще неизвестно, является ли концепция повышения шансов на трудоустройство чем-то большим, нежели теоретической базой, подведенной под существующие трудовые отношения. Некоторые авторы утверждают, что следующим шагом на этом пути станет переход к детализированным контрактам по найму. Традиционные договоры о постоянной занятости будут заменены возобновляемыми контрактами на определенный срок, на индивидуальной основе оговаривающими оплату работника и возможности его дальнейшего развития.

Но не все считают идею повышения шансов на трудоустройство такой уж концептуальной. Один из наиболее яростных ее критиков - авторитетный автор Ричард Паскаль, ранее работавший в Стэнфордской бизнес-школе. Он пишет: «Новый социальный контракт на основе „повышения шансов на трудоустройство" - это хлопок одной ладонью. Это результат заблуждения, попытка замаскировать сказочной концовкой „и жили они долго и счастливо..." необратимые изменения, которые претерпел прежний психологический контракт. Жестокая правда заключается в том, что безболезненного выхода из положения нет. По сути, конец гарантий занятости, как и любая смерть, означает, что мы должны научиться справляться с этой болью, а не избегать ее».

Паскаль полагает, что эта идея - неверное решение. «Когда-то давно корпорации были подобны океанским лайнерам, - говорит он. - Любой, кому посчастливилось занять на нем место, отправлялся в круиз по своей карьере и высаживался на берег, выходя на пенсию. Корабль держал курс на четкое соглашение: в обмен на лояльность, жертвы, согласие терпеть бюрократические проблемы и требовательного начальника вы получали гарантии занятости на всю жизнь. Теоретически, цель

„повышения шансов на трудоустройство" - это достижение договоренности quid pro quo между лайнером и его экипажем. Вместо пожизненного путешествия компании предпринимают короткие вылазки с участием членов команды, которые понимают, что по возвращении им, возможно, придется перейти на другое судно. За участие в этих недолгих проектах компания готова платить несколько более высокую цену и инвестировать в развитие работников, что повышает их шансы найти другую работу».

Но не все так просто, подчеркивает Паскаль. Повышение шансов на дальнейшее трудоустройство - всего лишь попытка залатать дыры: «У этого удобного нового порядка есть фундаментальный недостаток: с философской точки зрения это хитроумный паллиатив, позволяющий избежать конфронтации с голосом совести». По его мнению, эта проблема включает три взаимосвязанных элемента. Во-первых, потеря работы и отсутствие гарантий занятости по своей сути - болезненная ситуация, провоцирующая снижение самооценки и утрату социальной идентичности. Во-вторых, корпорации и те, кто на них работает, не могут разрешить эти проблемы самостоятельно. В-третьих, чтобы справиться с болью утраты и предательства в нашей рабочей жизни, необходим новый социальный контекст.

Трудно сказать, является ли повышение шансов на трудоустройство просто удобным ходом для корпорации или это нечто большее. Возможно, наравне с идеей расширения полномочий эта теория «выскочила» из ящика Пандоры. Выпустив наружу из этого ларца проблемы лояльности, большинство компаний так до конца и не осознали всех последствий. В ближайшие годы, когда ожидается нехватка квалифицированной рабочей силы, они, скорее всего, пожнут бурю. Сообразительные работники освоят новые правила игры и заставят работодателей платить выкуп. Раз те не скрывают своей готовности выбрасывать работников за борт, если того требуют обстоятельства, организации не должны удивляться тому, что даже в хорошие времена самые талантливые их служащие не выказывают по отношению к ним ни малейшей лояльности.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Переход от теории к практике оказался проблематичным для компаний. В докладе Института проблем в сфере трудовых отношений (Institute of Employment Studies), опубликованном в 1999 г., отмечается: «Повышение шансов на дальнейшее трудоустройство - это понятие, вошедшее в практику индивидуальных трудовых ресурсов и в словарь национальной политики. Оно используется как средство, позволяющее отдельным работникам приспособиться к меняющимся условиям трудоустройства, организации - сохранять способность адаптироваться и добиваться успеха, а стране - повышать свою конкурентоспособность. Однако несмотря на все упования, четкое определение этой концепции оказывается затруднительным, а риторику вряд ли можно использовать в качестве прочной основы для действий».

В том же докладе приводится полезное определение этого понятия. Концепция повышения шансов на трудоустройство базируется на четырех основных элементах:

1. Активы. Они включают в себя знания, умения и установки человека. Авторы проводят различия между знаниями и умениями (от элементарных навыков чтения, письма, счета до специфических знаний разного уровня сложности; например, навыки бухучета и функции старшего бухгалтера) и личными характеристиками (от надежности, здравого смысла и честности до инициативности, умения решать проблемы и коммерческой жилки).

Прежние определения концепции обычно этим и ограничивались. Но в данном докладе отмечается, что люди должны также обладать умением использовать свои активы. Сюда входят:

2. Навыки маркетинга и самораскрытия. К ним относятся мобильность, умение управлять своей карьерой и искать работу.

3. Презентация. Шанс заполучить работу зависит от способности выгодно подать свои активы (профессиональное резюме, квалификации, техника участия в собеседовании и стаж работы).

4. Личные обстоятельства и рынок труда. В первую очередь, по мнению авторов доклада, успешное трудоустройство определяется возможностью актуализировать свои активы, что связано с внешними факторами, включая личные обстоятельства человека.

В заключение авторы отмечают: «Несмотря на то, что работодатели постоянно твердят о повышении шансов на дальнейшее трудоустройство, мало кто из них действительно выходит за рамки деклараций».

Бродбендинг

Бродбендинг считается противоядием против упадка системы регулярных продвижений и повышений зарплаты, характерных для классической карьерной лестницы. Он подразумевает объединение традиционных разрядов оплаты труда в несколько более крупных категорий, благодаря чему система вознаграждения приобретает пластичность, освобождаясь от чрезмерной структурированности.

«Он позволяет людям делать карьеру без прежних ограничений статуса и иерархии и получать вознаграждение даже в тех организациях, где частых повышений не бывает, - поясняет Френсис Кук, управляющий директор фирмы Sidney & Sanders, консультирующей по вопросам развития карьеры. - Раньше люди ожидали продвижения каждые два года - как в зарплате, так и по должности. Теперь это невозможно. Поэтому нам нужны новые способы поощрения людей, способствующие их карьерному росту, даже если при этом они остаются на прежней должности».

Широкая классификация работ появилась в США благодаря усилиям General Electric. В конце 1980-х гг. в результате перехода к неиерархическим структурам управления бродбендинг был принят и за пределами GE. Действительно, многие утверждают, что переключение на бродбендинг является необходимым шагом для поддержки неиерархической организации, поскольку отсутствие справедливой оплаты труда снижает мотивацию у работников, располагающих меньшими возможностями для повышения.

Цель заключается в том, чтобы привести компенсацию в соответствие с появившимися в последнее время более «плоскими» организационными структурами и привлечь внимание работников к «ветвящейся» карьере и дополнительному обучению. Как утверждает теория, чем меньше возможностей для роста, тем скорее утрачивается мотивация. Если они не получают вознаграждения за свои усилия, возникает риск того, что они потеряют интерес к дальнейшему развитию, росту и новаторству. Предполагается, что бродбендинг смягчит эту проблему. Он позволяет увеличивать зарплату работникам, не перемещая их на более высокую должность. Так, например, повышение оплаты может стать результатом перемещения вбок или развития новых умений на той же должности. Подчеркивая важность развития карьеры, непрерывного совершенствования и ролевой гибкости, бродбендинг предлагает менее жесткую интерпретацию карьерного роста и позволяет ощутить направление и достижения.

Основная идея заключается в том, что существование нескольких иерархических уровней и множества тарифных разрядов больше не оправдывает себя. Расширяя эти понятия, бродбендинг должен способствовать рабочей мобильности и дать людям больше пространства. Однако, как и любая система, он требует гибкости в применении. Некоторые работники по понятным причинам начинают нервничать, когда компании вмешиваются в структуру оплаты. Там, где он используется для создания более плоской организационной структуры и поощрения ветвистого развития карьеры, бродбендинг доказывает свою ценность как средство прокладки нового курса в карьере. В частности, его можно применять для того, чтобы выделять наиболее важные для будущего организации умения и вознаграждать сотрудников за овладение ценными навыками.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Международные компании, такие как Glaxo Wellcome, IBM и ВР, уже ввели системы оплаты с применением широкой классификации работ. Другие работодатели, похоже, готовы последовать их примеру. Разрушение иерархических уровней предполагает удаление слоев менеджмента. Точно так же и бродбендинг ломает ярусы привычной структуры оплаты, создавая более обширные категории. Традиционную структуру, состоящую из 14 и более разрядов с вилкой оплаты от 20 до 40% и 15-процентной разницей между соседними слоями, бродбендинг превращает в шести-семиразрядную с разницей между полосами в 50 и 20%.

Сторонники бродбендинга утверждают, что его можно применять в разных ситуациях.

В IBM бродбендинг ввели в 1993 г., когда 25 традиционных разрядов заменили на десять «полос». Полосы соответствовали родственным должностям или «профессиям» числом более 40 - маркетинг, кадры, юридическая служба и пр. Сотрудники были размещены по полосам сообразно их ролям и необходимым навыкам. Линейные менеджеры теперь располагают большей свободой в принятии решений об оплате, отдел кадров предоставляет им информацию о рыночном уровне оплаты труда.

В Великобритании бродбендинг для оплаты руководителей был введен в RAC, потому что действующая там система уже не соответствовала современным потребностям организации: она вознаграждала положение, а не вклад или производительность сотрудника и мешала «ветвлению». То же произошло и в Midland Bank, входящем в HSBC Group, который перешел к бродбендингу из-за слишком жесткой и дорогостоящей системы оплаты и разрядов и ограниченных возможностей для карьерного роста.

У фармацевтического гиганта Glaxo Wellcome были и другие причины для введения бродбендинга. Реструктуризация, проведенная в 1995 г. после слияния Glaxo и Wellcome, позволила согласовать тарифные системы обеих компаний. Новая система включает шесть полос и применяется ко всему персоналу.

«Бродбендинг может стать мощной интегрирующей силой, - говорит Унах Райден, советник по политическим вопросам из Института кадров и профессионального развития (UK's Institute of Personnel and Development) в Великобритании и соавтор доклада по этой теме, вышедшего в 1997 г. - Он поощряет гибкость, работу в командах, непрерывное развитие и наделение полномочиями. Это также способ привлечь внимание сотрудников к тем навыкам, которые необходимы бизнесу для поддержания конкурентного преимущества».

Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект (ЭИ) - пожалуй, одна из самых важных идей за всю историю бизнеса. Она исходит из того, что ключевой для работы бизнеса является способность руководителей управлять собственными эмоциями и чувствами людей, с которыми они работают, осознавая природу этих переживаний. Как и многие другие революционные концепции, она пришла в бизнес из других сфер.

Растущий уровень агрессивности и депрессии в учебных заведениях США побудил Дэниела Гоулмена провести исследование, результаты которого представлены в его книге «Emotional Intelligence» («Эмоциональный интеллект»), вышедшей в 1995 г. Он пришел к выводу, что такие человеческие свойства, как самосознание, самодисциплина, настойчивость и эмпатия, в жизни гораздо важнее коэффициента интеллекта. Гоулмен заявил, что пренебрежение эмоциональными способностями таит в себе опасность и что наши дети могут - и должны - обучаться этим навыкам в школе.

Эта новаторская книга во многом обусловила внимание к концепции эмоционального интеллекта в деловом сообществе. Интерес к новой идее отразился в огромном количестве книг и статей. Сам Гоулмен стал восходящим светилом в созвездии гуру менеджмента. «Эмоциональный интеллект» полтора года оставался в списке бестселлеров газеты «New York Times» и был переведен почти на 30 языков мира. Сам термин сейчас проникает в программы обучения руководителей и в программы бизнес-школ.

Гоулмен, психолог по образованию, опирался на идеи гарвардского психолога Говарда Гарднера, который известен разработкой теории множественного интеллекта, и Питера Саловея, профессора психологии из Йеля (Yale University). В своей книге он пользуется определением эмоционального интеллекта, предложенным Саловеем. По мнению Саловея, эмоциональный интеллект проявляется в пяти основных областях:

  • знание своих эмоций;
  • управление эмоциями;
  • самомотивация;
  • признание эмоций других людей;
  • взаимоотношения.

(Саловей соотносит эти категории с теорией Гарднера о множественном интеллекте, прежде всего с такими его аспектами, как межличностный, интрапсихический, пространственный, кинестетический и музыкальный.)

Гоулмен продолжил изучение личной и профессиональной эффективности. В мире бизнеса, пишет он, принято чрезмерно преувеличивать роль бесстрастного анализа и холодного разума. В действительности для успеха организации исключительно важен эмоциональный климат. Книга Гоулмена «Working with Emotional Intelligence» («Работа с эмоциональным интеллектом») рассказывает о том, что рабочие компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, обнаруживают большую плодотворность, нежели рациональный подход или технические навыки, и что их развитие принесет пользу и людям, и компаниям.

В частности, он утверждает, что эмоциональное измерение - основной критерий эффективности лидеров, отмечая, что на ответственной работе, для которой по умолчанию требуется коэффициент интеллекта выше среднего, ярко выраженные эмоциональные качества дают лидерам преимущество. На более высоких уровнях признаком подлинного лидера является «эмоциональный», а не «рациональный» интеллект. Ричард Брэнсон, дважды заваливавший школьные экзамены по математике, как лидер сто очков даст вперед выпускнику Гарвардской бизнес-школы благодаря тому, что у него великолепно развит эмоциональный интеллект - «радар, настроенный на людей».

По мнению Гоулмена, изучение выдающихся представителей организаций показывает, что «звездные» качества руководителей приблизительно на две трети связаны с эмоциональным интеллектом и только на треть - с чистым интеллектом (уровень IQ) и техническим опытом.

«Эмоции вплетены в наше существо, - объясняет он. - Сама архитектура мозга дает чувствам приоритет над мыслью». Действительно, полностью отделить мышление от эмоций невозможно. «Эффективность нашего функционирования обусловлена слаженной работой двух систем - эмоционального мозга и мышления, - говорит Гоулмен. - Это рабочее взаимодействие охватывает большую часть того, что мы делаем в жизни, и является сущностью эмоционального интеллекта».

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Эмоциональный интеллект - это набор навыков, которыми можно овладеть. Их можно распределить по пяти категориям:

  • Самосознание. Мы редко обращаем внимание на то, что чувствуем. Поток настроений течет параллельно нашим мыслям. Эмоциональные переживания обеспечивают контекст для принятия решений.
  • Управление эмоциями. Все эффективные лидеры учатся управлять своими эмоциями, особенно тремя основными: гневом, беспокойством и грустью. Это решающий жизненный навык.
  • Мотивация других. «Мотив» и «эмоция» - однокоренные слова, значение которых связано с движением.
  • Проявление эмпатии. Обратная сторона самосознания - это способность «читать» эмоции других людей.
  • Поддержание взаимосвязи. Эмоции заразительны. Взаимодействуя друг с другом, мы словно заключаем негласную сделку, исподволь влияющую на наше самочувствие. Гоулмен называет это «тайной экономикой». Здесь скрыт ключ к мотивации людей, с которыми мы работаем.

Изменения, которые сейчас претерпевает мир бизнеса, прекрасно согласуются с этими данными. Компании подвергают ревизии черты руководителей, которые потребуются в будущем. Некоторые даже заговорили о «внутреннем путешествии». Эмоциональный интеллект - часть этой переоценки.

«Речь идет о „находчивости во взаимоотношениях", - отмечает Джил Стрингер, менеджер по развитию руководства в компании ВТ. - Это то, как вы вдохновляете людей. Мы стремимся развить межличностную восприимчивость, нацеленность на сотрудничество, понимание вклада других людей. Партнерство нужно рассматривать как возможность для обучения».

В течение года ВТ занималась основательной переработкой профиля лидера, соответствующего глобальным амбициям компании. В этом году новый профиль был представлен центральному совету директоров.

«Наша стратегия глобальной экспансии в большой степени основана на партнерствах и совместных предприятиях. По мере того как размываются границы, лидерство приобретает все большую важность. Оно всегда было серьезной задачей, но теперь

требования изменились. Нам не нужен человек, который сидит на вершине организационной пирамиды и твердит: „Я руковожу тем, что контролирую, и я контролирую то, чем я руковожу". Акцент перенесен на управление взаимоотношениями, - говорит Стрингер. - Ключевой момент здесь - межличностная восприимчивость, связанная с эмоциональным интеллектом. Эти вопросы оказались в фокусе нашего внимания не потому, что они сами по себе интересны, а потому, что они подчинены целям бизнеса. Мы движемся к более холистическому подходу».

Сокращение или даунсайзинг

Сокращение - кошмар теории менеджмента. Практика массового сокращения персонала как способа повысить эффективность и улучшить финансовые показатели достигла апогея во времена рецессии, в начале 1990-х гг. Термин приписывают Стивену Роучу, главному экономисту инвестиционного банка Morgan Stanley. Изначально сокращение задумывалось как инструмент борьбы с бюрократией, разросшейся в крупных американских организациях. Позднее идею подхватили организации, стремившиеся повысить прибыль за счет сокращения персонала.

Концепция сокращения представляется естественным следствием идеологии тех лет. В 1980-е гг. рыночные силы получили статус стихийных. Мотив прибыли вдруг стал единственной подлинной социальной силой, сокрушающей слабые социалистические идеалы экономического равенства. Сокращение использовали с таким воодушевлением и пренебрежением к людям, что все, кто с ним столкнулся, - и жертвы, и уцелевшие - стали считать его не более чем циничным приемом. Во многих подобных случаях доходы корпораций значительно возрастали, в то время как условия для многих работающих семей к лучшему не изменялись или продолжали ухудшаться.

За двенадцать месяцев, к июню 1995 г., половина крупнейших американских корпораций сократили рабочие места в среднем на 8% от общего объема рабочей силы. Термин «корпоративное сокращение» стал означать практику увольнения большого числа постоянных сотрудников компании, часто в целях замены их временными и иностранными работниками, а также субподрядчиками.

В основу движения легли устаревшие представления о том, что единственной целью компаний и смыслом их существования является повышение благосостояния акционеров. В число самых бесчеловечных сторонников сокращения входит Эл Данлап по прозвищу Пила, который в передаче «Nightline» на канале ABC сказал: «Заниматься бизнесом можно только по одной причине - чтобы делать деньги для своих акционеров. Акционеры - хозяева компании. Они берут на себя все риски».

Столкнувшись с такой неприглядной стороной капитализма, даже сам Роуч отрекся от своего мнения. Он заявил, что многие компании слишком далеко зашли, используя сокращение не в тех целях. «Закрытия заводов, увольнения и другие формы сокращения, конечно же, помогали повысить прибыли в краткосрочной перспективе, - отметил он. - Но... будут ли они также способствовать длительному повышению производительности, остается под вопросом... Рабочую силу нельзя бесконечно давить, и корпоративная Америка не может полагаться на „опустошающую" тактику сокращения для поддержания рыночной доли в расширяющейся глобальной экономике». Каков же вывод Роуча? «Теперь я сомневаюсь в том, что мы достигли земли обетованной».

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Концепция сокращения во многом соответствовала другим изменениям, происходившим в мире бизнеса в конце 1980-х - начале 1990-х гг. Пожалуй, наиболее значительной была тенденция к сокращению числа иерархических слоев. Мероприятия по реструктуризации в последние годы в основном сводилась к вырезанию «жира» (слоев менеджеров среднего звена) ради создания «тощих» управленческих структур. В результате осталось очень мало менеджеров, способных работать в условиях непредвиденных кризисов, неожиданных перемещений или краткосрочных проектов.

Сокращение числа слоев по большей части пришлось на время рецессии начала 1990-х гг., и это неслучайное совпадение. Во многих компаниях стремление сделать организационные структуры более плоскими вытекало из необходимости снижения затрат за счет увольнений в среде менеджеров. На переход к более «плоским» и «тощим» структурам сильно повлиял и ряд управленческих идей и теорий. С концепцией даунсайзинга связана другая панацея менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов.

24 апреля 1995 г. компания Mobil Oil объявила о квартальной прибыли 636 млн дол., на 19% превысившей уровень 1994 г. Mobil побила все предыдущие рекорды по прибыльности в 1995 г. Через неделю компания объявила о повышении выплат дивидендов на 9%, ссылаясь на хороший баланс, продолжающиеся инициативы в отношении затрат и оптимизм по поводу возможностей будущего роста. На следующий день, 2 мая, Mobil обнародовала планы увольнения 4700 работников - 9,2% рабочей силы. На ближайших торгах цена акций Mobil Oil повысилась на 3,88 дол., или на 4,1 %.

Такое неоправданное корпоративное кровопускание вызвало возмущение общественности и привело к перестройке даунсайзинга. Он получил политически корректное название - «райтсайзинг», доведение до нужных размеров. Но этим никого не обманешь. Корпоративный мир перестарался, вызвав обратную реакцию. Прокорпоративные и пуристские рыночные идеи, скорее всего, не утратят своего доминирующего положения в политической жизни Америки, но они встречают все большее сопротивление.

Но большой ущерб уже нанесен. В результате многие компании потеряли наиболее опытных менеджеров среднего звена, которые, по мнению некоторых наблюдателей, несут в себе «корпоративную память». С оптимистических позиций разгул даунсайзинга можно рассматривать как болезненный, но необходимый шаг к переоценке основ общественного предназначения бизнеса.

Расширение полномочий

Из всех понятий, вошедших в лексикон бизнеса за последние годы, термин «расширение полномочий» - наиболее употребительный, хотя часто его используют в неверном значении. Речь идет о наделении работников дополнительными полномочиями, что подразумевает участие в принятии решений на благо организации.

Теоретически, расширение полномочий - это просто ликвидация препятствий, которые мешают человеку выполнять свою работу с максимальной эффективностью. Идея заключается в каскадном распределении полномочий по всей организации (прежде всего в том, что касается принятия решений по усмотрению сотрудника) с тем, чтобы работники могли лучше контролировать выполнение порученных им заданий. Каким бы достойным ни казалось это стремление, его зачастую не удается воплотить в жизнь.

«Расширение полномочий - это стиль управления, - пишет Куинн Милл из Гарвардской бизнес-школы (Harvard Business School). - По значению термин очень близок делегированию полномочий, но в строгом смысле слова он подразумевает полноправное участие подчиненных в принятии решений и действиях, высокую степень самостоятельности и независимости тех, кого наделяют полномочиями. Обычно эти полномочия имеют определенные ограничения».

Начало движения за расширение полномочий относится к 1920-м гг. Оно связано с работами Мэри Паркер Фоллетт, забытого ныне пророка современной теории менеджмента. Многие из ее наблюдений остаются актуальными и по сей день. Фоллетт критиковала иерархические организации, питая отвращение к командно-административному стилю руководства и отдавая предпочтение более интегрированным демократическим формам управления. Она полагала, что знания работников низшего звена должны быть вплетены в процесс принятия решений.

По поводу власти Фоллетт писала: «Координирование цели невозможно без ее разработки, это две стороны одного и того же процесса. Не все понимают, что участие работников в реализации целей предприятия подразумевает их участие и в создании этой цели».

Ее идеи по вопросам координации оказались провидческими. Она писала: «Коллективная ответственность - это не простое складывание ответственностей, а их переплетение, приводящее к взаимной модификации».

В мире, где по-прежнему доминируют мужчины, отголоски воззрений Фоллетт, как и можно было ожидать, звучат в современных работах другой женщины - Розабет Мосс Кантер. В 1989-1992 гг. Кантер была редактором «Harvard Business Review» и много лет являлась профессором Гарвардской бизнес-школы. В последнее время Кантер выступала в защиту идеи расширения полномочий.

Книга «The Change Masters» («Мастера изменений») укрепила не только репутацию Кантер, но и позиции концепции расширения полномочий и более широкого участия работников в корпоративной жизни. Эти идеи были развиты в ее книге «When Giants Learn to Dance» («Когда гиганты учатся танцевать»), где она предсказывает, что компаниям-гигантам придется отбросить свою неповоротливость, обрести подвижность и стать тем, что она называет «постпредпринимательскими фирмами». «Расширяя полномочия других, руководитель не поступается своей властью. Наоборот, у него есть все шансы ее усилить - особенно если вся организация начинает лучше работать», - отметила Кантер в 1997 г.

Но первые вести о революции в области расширения полномочий пришли из Японии. Интересно отметить, что японские промышленники, открывшие для себя работы Фоллетт в 1950 г., полагают, что ее идеи вместе с идеями У. Эдвардса Деминга о качестве оживили их индустрию.

В 1979 г., когда японские компании и методы управления оказались на недосягаемой высоте, Коносуке Мацусита из Matsushita Corporation выступил перед группой руководителей из Америки и Европы, посетивших Японию. Говоря о предстоящих коммерческих войнах, он спокойно пояснил: «Мы выиграем, а промышленный Запад проиграет. И с этим ничего нельзя поделать, потому что причины вашего поражения - в вас самих. Ваши фирмы построены на модели Тейлора. Но что еще хуже - так же работают и ваши головы. У вас боссы думают, а работники закручивают винтики - вы совершенно убеждены, что так и надо управлять бизнесом.

Для вас суть менеджмента в том, чтобы извлечь идеи из головы босса и передать их в руки работников. Мы вышли за рамки модели Тейлора. Мы знаем, что бизнес очень усложнился, фирмам все труднее выживать в непредсказуемых, конкурентных и опасных условиях, их существование зависит от повседневной мобилизации каждой капли разума.

Для нас суть менеджмента - это именно мобилизация и гармоничное сочетание интеллектуальных ресурсов всех работников фирмы... Только опираясь на интеллектуальные способности всех своих сотрудников, фирма может противостоять непредвиденным поворотам современной жизни».

Он хотел сказать, что японская организация, в которой работают 100000 человек, конкурируя с западной компанией такого же масштаба, обязательно победит, потому что она использует способности всех 100000 человек, расширяя их полномочия, а западная компания задействует ресурсы всего лишь 20000 человек, называемых руководителями.

Понадобилось несколько лет и немало горького опыта, прежде чем к западным компаниям пришло озарение. Со свойственным им пылом они ухватились за концепцию расширения полномочий, видя в ней средство от всех корпоративных бед. Но они не учли одного: воплотить ее в жизнь оказалось весьма непросто.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Расширение полномочий - достойная задача. Проблема заключается в том, что эта инициатива часто вязнет в трясине организации. В статье для «European Management Journal» Мартин Бейрн из Университета Глазго (University of Glasgow) обращается к полезным урокам, которые можно извлечь из множества неудачных попыток реализации этой идеи.

Он суммирует свои наблюдения в виде рекомендации, как создать атмосферу, способствующую расширению полномочий и укреплению взаимного доверия:

  • «вовлечь» людей, чтобы они ощутили свою принадлежность к организации и интерес к работе;
  • интегрировать расширение полномочий в организационную культуру, сделать его образом жизни;
  • демонстрировать и поддерживать доверие, обучая персонал и подавая пример.

Затем Бейрн описывает характерные препятствия на этом пути, годами устоявшиеся привычки, не позволяющие пробиться новым росткам. Это отсутствие поддержки со стороны руководства, нежелание поступиться властью и сотрясание воздуха модными терминами при отсутствии разумных действий.

Открытия Бейрна сделаны по результатам изучения работы медицинских сестер в Шотландии. Он предлагает при анализе ситуации обращать внимание на четыре ее аспекта. Во-первых, «расширение полномочий часто происходит под влиянием (в том числе и разрушительным) факторов, находящихся вне непосредственного контроля руководителей проектов». Здесь необходимо проводить разграничительные линии. Во-вторых, существует проблема организационной политики. Всегда найдется место макиавеллизму: любые связанные с властью вопросы обычно оказываются в сфере политических интересов. Третий элемент - «признание плюрализма влияний». Возникает искушение рассматривать расширение полномочий в контексте «мы и они». Но жизнь гораздо сложнее. Понимание динамики ситуации требует анализа функциональных и структурных различий внутри организации. И последнее: «оценка реальных опасений и разумной озабоченности». Руководители могут говорить о расширении полномочий, а на деле злоупотреблять своей властью и попирать интересы сотрудников.

Каков же вывод? Процесс расширения полномочий гораздо сложнее и проблематичнее, чем полагают многие теоретики менеджмента. «К сожалению, сложность этих процессов недооценивается из-за обилия рассказов об успехах», - считает Бейрн. Прогресса можно добиться только при вдумчивом подходе к вопросу.

Большинство инициатив в области расширения полномочий в западных компаниях пока не дали ожидаемых результатов. И на то есть причины. Нетрудно сказать людям, что теперь у них есть право принимать решения, но из этого не следует, что их обеспечат необходимой поддержкой. Решения требуют ресурсов (денег, людей и пр.), властных структур и информации. Во многих случаях компании, которые говорили о расширении полномочий, таких ресурсов не предоставляли.

Но есть и другая проблема. Маловероятно, что менеджеры среднего звена и супервайзеры, привыкшие принимать оперативные решения по своему усмотрению, с легкостью откажутся от власти или что работники ниже уровнем будут готовы принять ее.

Кроме того, прежде чем движение за расширение полномочий сумело набрать силу, во многих компаниях ему помешало сокращение, в результате чего было ликвидировано среднее звено т. е. люди, отвечающие за каскадное распределение полномочий по принятию решений. В большинстве случаев это привело к недоразумениям, спровоцированным глубоко укоренившейся и часто оправданной паранойей в рядах менеджеров среднего звена. Неудивительно, что они останавливали подобные инициативы, не желая отказываться от власти тогда, когда им уже угрожали сокращения.

В других случаях из-за полномасштабного устранения среднего звена затруднялась передача профессиональных навыков и обязанностей, что, в свою очередь, препятствовало успешному наделению дополнительными полномочиями работников низших уровней. Опустошительное сокращение среднего слоя приводило к возникновению в самом сердце организации управленческого вакуума: никто не был готов взять на себя ответственность по принятию сложных решений.

Многие компании не сумели как следует все продумать. Их попытки создать необходимые поддерживающие механизмы и провести культурные перемены провалились. Мало кто учел важность обучения, ресурсного обеспечения и вознаграждения работников, наделенных полномочиями. Расширение полномочий предполагает, что люди должны получать дополнительное вознаграждение и проходить специальное обучение для того, чтобы справиться со своими новыми обязанностями. Необходимо создать рабочую среду или культуру, поддерживающую эти перемены.

Там, где расширение полномочий не укоренилось, не хватало одного или нескольких из перечисленных факторов. Иэн Каннинхэм, директор Центра по изучению изменений (Centre for the Study of Change), Великобритания, отмечает: «С тех пор как иерархии стали тяготеть к „уплощению", расширение полномочий превратилось в очень модный термин. На практике это часто просто синоним делегирования. Вместо того чтобы дать сотрудникам реальную власть, руководители, как и прежде, принимают важнейшие решения самостоятельно, оставляя другим относительно небольшие задачи. Делегирование - это частичная передача другому работнику обязанностей менеджера. Расширение полномочий подразумевает устранение ограничений, мешающих выполнять работу с максимальной эффективностью».

Организации, реализовавшие расширение полномочий, обнаружили, что оно влечет за собой фундаментальную переоценку роли руководителей. Отчасти это происходит потому, что прежние полномочия по принятию решений теперь оказались распределены между большим количеством людей. Кроме того, возникшая культура нуждается в особом методе управления работниками. Это, в свою очередь, требует новых управленческих компетенций и принципиально иного видения сущности менеджмента.

Теперь, хотя и с запозданием, компании и наблюдатели начинают понимать, что действительно означают эти перемены. Так, например, они осознают, что менеджер будущего - это посредник, тренер и наставник, а не босс или полицейский.