Метод оценки 360 градусов

В свое время ежегодная аттестация была бюрократической рутиной, с которой старались покончить побыстрее. Каждый год в назначенный час (и часто - на час) менеджер появлялся в кабинете начальника, где обсуждалась и анализировалась его деятельность за истекший год. Выйдя из кабинета, он снова устремлялся к своему столу- до следующего раза. Традиционный вид аттестации, возможно, сохранился в некоторых компаниях, но такие фирмы отыскать нелегко. В быстро растущих компаниях этот ежегодный ритуал претерпел заметные изменения.

Произошел возврат к основополагающим принципам. Смысл аттестации, или оценки, достаточно ясен: повысить производительность отдельного человека, а следовательно, и организации. Для этого оценка должна реагировать на нужды конкретного человека и быть доступной в организации всем. Поэтому современная аттестация обычно бывает гибкой и регулярной, она опирается на обратную связь, вовлекает больше людей, а не только самого менеджера и его босса, и стремится свести бюрократию к минимуму. Чтобы сохранить такую гибкость, компании используют разнообразные формы оценки.

Теперь оценка рассматривается в более широком контексте «управления эффективностью». Это означает, что помимо простого анализа деятельности работника в течение прошедшего года она должна охватывать такие вопросы, как личное развитие и планирование карьеры. Масштабы этого подхода расширяет входящая в моду концепция 360-градусной оценки: о работе менеджера - обычно в ходе опроса - высказывают свое мнение его коллеги, подчиненные, начальники и даже потребители.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Исследование популярности метода 360 градусов, проведенное Эшриджским колледжем управления (Ashridge Management College) (результаты опубликованы под названием «360-градусная оценка: неуправляемая ракета или мощное оружие?»), показало, что успех подхода определяется рядом факторов:

  • четкое стратегическое обоснование;
  • поддержка и участие топ-менеджмента;
  • культура, сфокусированная на поведении и установках, а не просто на эффективности;
  • восприимчивость;
  • настоящая, общая готовность добиться перемен;
  • готовность обсуждать любой вопрос.

Суть в том, что оценка должна быть взвешенным процессом с далеко идущими последствиями, а не просто автоматическим ритуалом. Она должна затрагивать как цели организации, так и цели отдельных сотрудников в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Этот подход нуждается, прежде всего, в эффективном управлении.

Многие современные компании, такие как Mercer Management Consulting, используют разнообразные формы оценки, что уже стало привычной практикой. «Мы не жалеем о том, что нам приходится вкладывать немало усилий и ресурсов в процесс оценки. Таким образом, мы получаем обратную связь о лояльности и знаниях наших сотрудников и о том новом и ценном, что они дают нашим клиентам», - говорит Мэттью Изотта, вице-президент Центральной группы ресурсов Mercer в Европе (Mercer's European Central Resource Group).

Процесс оценки в Mercer является всесторонним. Партнеры составляют письменные отчеты о деятельности людей, с которыми они работали над проектами. «Все равно это нужно делать в конце проекта, - говорит Изотта. - Это просто формализация того, что уже укоренилось в нашей культуре». Помимо этого каждые шесть месяцев группы партнеров выделяют один день для анализа своей собственной работы. У каждого партнера есть советник, который разбирает конкретные случаи и обсуждает их с партнером и другими руководителями. Затем составляется краткий текст оценки объемом в одну страницу. В нем описываются сильные стороны человека, области роста и перспективы развития на следующие полгода. «В день аттестации собираются от 20 до 25 партнеров. Процесс оценки прозрачен, дискуссия ведется совершенно открыто, но страсти не накаляются, потому что мы затрачиваем немало усилий, чтобы организовать процесс должным образом».

Наконец, в Mercer проводится оценка вышестоящих руководителей. В настоящее время этот процесс потребовал перестройки, поскольку необходимость анонимности заставила компанию перейти к такой модели опроса, когда каждый оценивает людей, с которыми он работал в течение последних шести месяцев или года. Опасность, предупреждает Мэттью Изотта, состоит в том, что накапливается слишком много бумаги. «Процесс должен „цеплять". Существует опасность игнорирования, поэтому мы используем принцип взаимодополняемости. У нас нет жестких правил и быстрых решений, но мы опираемся на ряд факторов, и восходящая аттестация - один из наших ключевых методов», - говорит он. Другие компании пытаются отделить результаты аттестации от вопросов вознаграждения, утверждая, что оценка должна фокусироваться на вопросах развития, а не тонуть в переговорах о зарплате.

Компании, подобные Mercer Management Consulting, рассматривают оценку в более широком контексте «управления продуктивностью». Это означает, что она должна включать такие вопросы, как личное развитие и планирование карьеры, а не только простой анализ деятельности человека за истекший год. «Некоторые организации почти совсем отказались от формальных оценок, - говорит Анджела Бэрон из Института кадров и развития (Institute of Personnel and Development). - Они стремятся покончить с автоматическим заполнением форм и хотят добиться того, чтобы руководители обсуждали свою эффективность в контексте намеченных целей, необходимого развития и будущих обязанностей на постоянной основе».

360-градусная оценка - несомненно, надежный и точный метод, разработанный не для малодушных. Он поднимает обратную связь на беспрецедентные высоты - для тех, кто желает большего, существует даже 540-градусная оценка, которая вовлекает в процесс еще больше людей.

Привлекательность метода оценки 360 градусов заключается в том, что он дает развернутое представление о деятельности сотрудника. Разные группы видят его в разнообразных обстоятельствах и ситуациях и поэтому могут более выпукло обрисовать его, чем один начальник. Конечно, для этого необходима высокая степень открытости и доверия, а также восприимчивости.

У открытости свои пределы. Чтобы добиться максимальной честности комментариев и обеспечить людям безопасность, практически повсеместно было введено правило анонимности. Если люди боятся, что критические замечания о начальнике приведут к репрессиям, они вряд ли станут высказываться откровенно. Предрассудки и политика затмят правду. Работники будут высказываться либо невероятно льстиво, либо совершенно негативно. На восприятие и объективность данных могут также повлиять предубеждения и другие факторы.

Еще одна опасность заключается в том, что в ситуации оценки со стороны подчиненных менеджеры зачастую озабочены прежде всего тем, как им понравиться. Но хороший руководитель - необязательно тот, кто нравится: менеджмент нельзя путать с популизмом.

Для традиционных менеджеров метод 360 градусов может оказаться очень неприятным опытом. Руководители не славятся готовностью рассуждать о своих слабостях. Действительно, искусство менеджера в традиционных организациях состоит в умении скрывать свои слабые места и подчеркивать сильные стороны. Только в этом случае гарантируется продвижение вверх по иерархической лестнице. 360-градусная оценка, наоборот, заставляет менеджеров столкнуться со своими недостатками. Негативные комментарии могут оказать деморализующее воздействие. Чтобы добиться позитивного эффекта таких «испытаний», часто необходимы советы и поддержка.

В реальной жизни аттестация по методу 360 градусов - задача непростая и требующая времени. Этот процесс требует большой «бумажной работы». Сама процедура опроса шести-десяти человек уже занимает много времени. Из-за бюрократического давления и необходимости объективной и беспристрастной оценки распространилась практика приглашать внешних консультантов для эффективного проведения 360-градусной оценки. Еще одним побочным эффектом этого подхода является то, что он в основном предназначен для ограниченного числа старших менеджеров. (Одно из исследований показало, что 43% программ 360-градусной оценки разработаны для старших руководителей.) Обычно никто не пытается распространить концепцию на других членов организации.

Главный недостаток 360-градусной оценки состоит в том, что этот подход стал слишком модным. Компании и их руководители стремятся не отстать от передового опыта. Поэтому велик соблазн ввести этот метод, не имея представления о том, какие требуются ресурсы и системы для обеспечения его эффективности, каковы его более широкие перспективы. Это неотвратимо ведет к неудаче.