Планирование преемственности

Планирование преемственности подразумевает подготовку дееспособных кадров, готовых занять освобождающиеся ключевые посты. Хотя часто эта практика ассоциируется с высокими руководящими постами, она имеет отношение ко всей организации.

В последние годы становится все более очевидным, что переход власти от одного лидера к другому оказывает огромное влияние не только на настрой людей и продуктивность бизнеса, но и на курс акций компании. По традиции компании полагались на свои отделы кадров, которые должны были обеспечить постоянное наличие одаренных руководителей, прошедших все ступени иерархии и готовых заступить на место старших. Действительно, многие полагают, что талантливые люди на «скамейке запасных» - важный показатель будущей эффективности корпорации. Но с точки зрения отдела кадров, у планирования преемственности есть еще одна важная задача. Понимание того, что их готовят для большего, удерживает в компании самых способных менеджеров.

До недавнего времени большинство компаний, независимо от размеров, составляли планы преемственности для высших постов, а также планы развития ключевого персонала, чтобы обеспечить «поставку» людей, готовых для работы на высоких постах в будущем. Как правило, это программы ускоренного продвижения для так называемых «честолюбцев» - выпускников университетов и других кандидатов с высоким потенциалом.

Однако остается неясным, насколько концепция планирования преемственности пригодна для «бережливых» корпоративных структур. В частности, существуют сомнения в отношении ускоренного продвижения, которое полагается на выявление сотрудников с высоким потенциалом.

Проблема традиционного планирования преемственности - и ускоренного продвижения в частности - заключается в том, что оно создает ожидание повышения даже в условиях современных «бережливых» управленческих структур, где ступеней корпоративной лестницы намного меньше. Оно также не учитывает позиции, не связанные с управлением, например роль работников, обладающих знаниями, чья деятельность может внести жизненно важный вклад в будущее бизнеса. Вопрос здесь состоит в том, как удержать блестящих исследователей или программистов, если у них нет желания продвигаться наверх.

По сути дела, в этом случае традиционное ускоренное продвижение и планирование преемственности, скорее всего, будут не слишком эффективным способом удержания талантов в будущем. Потребуются более гибкие подходы, приспосабливающиеся к сотрудникам, их семьям и меняющейся профессиональной структуре организации.

Не все хотят быть генеральным директором - или вообще начальником. Первым шагом должно быть более ясное понимание того, что означает успешная карьера для конкретного человека.

В последние годы также развернулись серьезные дискуссии о том, как лучше организовать переход власти от одного генерального директора к другому. Эти дебаты, становясь все активнее, затрагивают ряд болезненных для профессионалов отделов кадров проблем.

В частности, в США получила большое распространение практика замещать высокие посты людьми, пришедшими извне. Это вступает в конфликт с традиционным планированием преемственности. В будущем некоторым хорошо известным компаниям, возможно, придется пересмотреть свой подход к этой проблеме.

Некоторые организации гордятся тем, что продвигают людей изнутри и уже давно готовят к занятию высоких должностей «инсайдеров». Они полагают, что лучший сценарий - это плавная преемственность, когда бразды правления переходят от одного директора к другому практически без снижения темпов и нарушения стиля ведения бизнеса.

К тому же следует отметить, что различные сценарии или этапы в развитии компании требуют разных видов преемственности. Например, когда компания работает плохо, это может помешать продвижению кадров изнутри.

Некоторые компании предпочитают другую стратегию преемственности. Вместо того чтобы заранее намечать нового генерального директора, они прибегают к дарвинистскому подходу, стремясь создать сильные руководящие кадры, из числа которых в свой час «возникнет» новый генеральный. «Настанет время и он придет». У этого подхода есть свои преимущества.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

В 1970-х- начале 1980-х гг. планирование преемственности было высокоструктурированным. Например, в ICI для каждой должности - от главного директора в совете до менеджеров среднего звена - завели таблицу, разграфленную на четыре части. В верхний левый квадрат вносили имеющегося на данный момент преемника. В верхний правый - преемника «на случай чрезвычайной ситуации». Нижний левый занимали «младотурки», которые появятся через четыре-пять лет. Нижний правый - молодой руководитель, лет 30, с серьезным потенциалом. «Мы фанатично выполняли это упражнение каждый год», - рассказывает директор по персоналу.

Но с тех пор жизнь очень изменилась. Те, кто планировал преемственность в ICI десять лет назад, не могли предвидеть, что компания разделится на две части - Zeneca и ICI.

Все это, в сочетании с высокой стоимостью подготовки «честолюбцев» и влиянием рецессии начала 1990-х гг., стало причиной разочарования в планировании преемственности, что, в свою очередь, привело к сокращению или даже отмене практики ускоренного продвижения в некоторых компаниях. Маятник теперь, похоже, качнулся в противоположном направлении.

Современная тенденция заключается в том, что многие организации стали активно вводить планирование преемственности. Но насколько применимы эти планы к нуждам «честолюбцев», других сотрудников и самих организаций, пока сказать сложно.

Налицо и признаки того, что планирование преемственности переживает важные перемены. В частности, в последнее время высказывались сомнения в том, что такие планы могут удержать нужных людей. Подобные планы исходят из предпосылки, что самые высокие руководящие посты могут замещать люди извне и что талант, взращиваемый изнутри, предпочтителен для других позиций. Но в последние годы высокие темпы организационных перемен привели к тому, что такого рода концепция преемственности оказалась нежизнеспособной.

Сегодня поиск старших руководителей за пределами компании становится все более привычным. Многие профессионалы-кадровики, утверждая, что отказ от планирования преемственности неоправдан, тем не менее соглашаются с тем, что эта практика стала гораздо более условной и менее определенной, чем раньше. Путаница с преемственностью может разрушить тщательно подготовленные планы. Ударная волна распространится далеко за пределами совета директоров, спровоцировав реакцию менеджеров, занимающих более низкие позиции.

В будущем традиционное ускоренное продвижение и планирование преемственности, вероятно, станут менее эффективным средством для удержания талантов. Такова все более усложняющаяся задача, с которой должны справиться отделы кадров.

  • Первый шаг - более четкое понимание того, что означает успешная карьера для отдельного человека.
  • Не все стремятся быть генеральными директорами или даже начальниками. Отделы кадров должны найти новые способы удержать работников интеллектуального труда, не заинтересованных в продвижении.
  • Поиск будущих руководителей внутри фирмы может быть опасен. Многие компании теперь осознают, насколько важно приводить людей извне ради «оздоровления» управленческого генофонда.
  • С другой стороны, «пришелец» на высоком посту может нарушить планы преемственности, особенно если он приведет с собой свою команду.
  • План преемственности позволяет удержать ключевых сотрудников и помогает им дорасти до высших постов. Однако предварительная номинация «кронпринца» для самых высоких постов может привести к потере других талантливых руководителей.
  • Открытая гонка обостряет инстинкты руководителей, поощряя их работать более эффективно и самоотверженно, но при этом поддерживает политические интрига, когда соперничество старших менеджеров наносит ущерб бизнесу.
  • Позиция старших руководителей оказывает серьезное влияние на то, в каком ключе рассматривается вопрос преемственности. Так, для некоторых директоров назначение кого-либо извне свидетельствует о неспособности организации вырастить собственных людей.
  • Но поощрение талантливых молодых менеджеров из низов не всегда представляется естественным решением для тех, кто наверху.
  • Планирование преемственности на самом верху подразумевает, что «предшественника» необходимо убедить покинуть свой пост до того, как истечет его «срок годности». Но некоторые крупные руководители оказываются глухи к увещеваниям, когда дело доходит до того, чтобы уступить дорогу другим.
  • Некоторые личности действительно незаменимы.

Подобные компании избегают класть все яйца (или лучше сказать - все «я»?) в одну корзину, поэтому снижается вероятность того, что непредвиденные события нарушат процесс преемственности: человек, лучше всего подходящий для данной работы, в нужный момент займет этот пост. Многие полагают, что открытые гонки также обостряют инстинкты состязающихся менеджеров, заставляя их работать с большей отдачей, доказывая свою преданность корпорации.

Но у «преемственности сильнейших» есть и свои недостатки. Она поощряет политические интриги, когда старшие менеджеры рвутся к власти в ущерб бизнесу. Конечно, доморощенный генеральный директор - не всегда хорошее решение, особенно если у компании проблемы. Иногда нужна новая метла. Существует также мнение, что необходимо регулярно впрыскивать «новую кровь» для оздоровления генов корпорации. Как бы то ни было, решение заключается в привлечении человека извне.

Назначение Лу Герстнера в IBM несколько лет назад вместо Джона Акерса - пример такого подхода. Возникло подозрение, что традиция компании назначать «своего» для ведения бизнеса «по-айбиэмовски» стала порождать проблемы. Герстнера пригласили для радикальных перемен. Его назначение повлияло и на ожидания пришедших в «Синий гигант» молодых менеджеров, которые полагали, что компания всегда продвигает людей только из своих рядов.

Однако продвижение молодых талантливых менеджеров из низов не всегда воспринимается верхушкой как естественное решение. Многим еще придется расталкивать соперников, карабкаясь вверх по намазанному жиром столбу. Потенциальных преемников они могут воспринимать как угрозу. В результате новому лидеру нередко оказывается трудно выйти из тени яркого предшественника. Некоторые называют это «феноменом Тэтчер» - в честь бывшего премьер-министра Великобритании.

Кроме того, планирование преемственности подразумевает, что предшественника еще нужно убедить покинуть свой пост до того момента, когда истечет его «срок годности». Но некоторые большие лидеры оказываются совершенно «недоступны», когда дело доходит до того, чтобы уступить дорогу другим. В такой момент могут провалиться самые лучшие планы преемственности.

С другой стороны, назначение директора, пришедшего извне, может разрушить всю систему, особенно если новый лидер приводит с собой свою команду или урезает бюджет на развитие менеджмента. Такой недальновидный подход может навредить планам преемственности в будущем, обрекая их на провал.

Вероятно, самая острая проблема преемственности связана с небольшой группой таких лидеров бизнеса, как Билл Гейтс и Ричард Брэнсон, т.е. поистине незаменимых. Эти люди играют столь важную роль в компании, что их невозможно рассматривать в отрыве от нее: что будет с бизнесом, когда они уйдут?