Психологический контракт

В более стабильные времена (1950-1960 егг.)- карьера руководителей компаний строилась на понимании и взаимном доверии. Тяжелый опыт, пережитый их родителями в 1930-е гг. и затем во время Второй мировой войны, научил их ценить гарантированную занятость и подчиняться приказам вышестоящих. Для этого поколения были придуманы понятия «мужчина организации» или «мужчина корпорации» («женщин корпорации» в те годы практически не было).

Считалось, что занятость обеспечивают лояльность и верная служба. Это была взаимовыгодная сделка. Руководитель получал достойный доход и высокую степень безопасности, а компания - лояльного руководителя-труженика. Их неписаный договор стали называть «психологическим контрактом». Впервые термин был использован социальным психологом Эдом Шейном из Массачусетского технологического института (Massachusetts Institute of Technology). Интерес к взаимоотношениям работников и работодателей возник у Шейна в конце 1950-х гг. Он обратил внимание на сходство между «промыванием мозгов» военнопленным, свидетелем чего был во время войны в Корее, и корпоративным «инструктажем» в компаниях, подобных GE или IBM. Как ценности влияют на группы людей - вот то, что прежде всего интересует Шейна.

Как предполагает сравнение с промыванием мозгов, психологический контракт был не только удобной, взаимовыгодной договоренностью. Здесь возникает ряд вопросов.

Во-первых, психологический контракт строится на основе лояльности. «Самый важный вклад и, уж конечно, самая универсальная квалификация, какие требуются от руководителя, - это лояльность, подразумевающая доминирование организации», - отмечает Честер Барнард в работе «The Functions of the Executive» («Обязанности руководителя»), 1938 г. Слово «доминирование» подсказывает, куда, по мнению Барнарда, склонялась чаша весов. Хотя преданность является позитивным качеством, она легко может стать слепой. Что, если стратегия корпорации неверна или компания ведет незаконную либо неэтичную деятельность? Еще один вопрос: преданный... кому? Корпоративные ценности 30 лет назад считались само собой разумеющимися, и их мало кто изучал.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

В последние годы в психологическом контракте между работодателями и работниками произошли радикальные перемены. Суматоха даунсайзинга 1980-1990-х гг. ознаменовала конец психологического контракта, существовавшего десятилетиями. Теперь ожидания обеих сторон изменились. Работодатели больше не хотят принимать на себя обязательства долгосрочного найма. Упор делается на гибкость. С другой стороны, работники стремятся развивать свои навыки и самостоятельно управлять своей карьерой. Идея повышения шансов на трудоустройство после увольнения находится на пике корпоративной моды.

В результате можно ожидать появления нового психологического контракта, который, вероятнее всего, будет основан на развитии навыков, а не на слепой преданности. Логика заключается в том, что, инвестируя в развитие сотрудника, компания тем самым стимулирует его лояльность. Беда в том, что одновременно повышается привлекательность этого сотрудника для других компаний.

Равновесие нарушено. Изначальный долгосрочный психологический контракт создал искусственный баланс на основе неэффективного поведения, делая упор на лояльность и надежность, а не на продуктивность, которая считалась само собой разумеющейся. Даунсайзинг и «расстрел каждого десятого» в рядах менеджеров среднего звена качнули маятник в сторону корпораций. Разрушилась стабильность руководящей работы. Теперь сила на стороне работников. В век гибкой занятости, даунсайзинга и управления карьерой лояльность становится все более зыбким понятием, по мере того как менеджеры переходят с работы на работу, из компании в компанию.

Прежний психологический контракт с его идеями надежности и ясности теперь оценивается как корпоративная нирвана. Проблема в том, что концепция пожизненного найма оказалась по большей части миражом. Компании были готовы иметь дело с одним и тем же менеджером в течение всей его карьеры, но часто сами компании не выживали. (Еще неизвестно, не по вине ли инертного руководства.) Исследования показывают, что компании долго не живут. Одно из исследований продолжительности жизни компаний в Японии и Европе показало, что в среднем фирмы живут по 12,5 лет. Ари де Гиус из Лондонской бизнес-школы (London Business School) предполагает, что средняя продолжительность жизни многонациональных компаний составляет от 40 до 50 лет. К 1983 г. исчезла треть компаний из рейтинга Fortune 500 1970-х гг.

Новые реальности корпоративной жизни означают, что времена традиционного психологического контракта прошли безвозвратно. Но между работодателем и работником психологический контракт будет существовать всегда. В любых трудовых отношениях у каждой из сторон - свои ожидания и стремления, а также определенные представления, правильные или нет, об ожиданиях и стремлениях другой стороны. Новая задача для обеих - превратить психологический контракт в четкое и недвусмысленное соглашение.

Вторая проблема психологического контракта - это перспективы. Когда карьера аккуратно разложена по полочкам, руководителям незачем высовываться из окопов и проявлять широту взглядов. Корпорация стала самодостаточным и неизменным миром, основанным на сложной структуре сдержек, систем и иерархий. Компания всегда права. Потребители, существующие в эфемерном мире за ее пределами, часто рассматривались как нечто периферийное. В 1950-1970-х гг. руководителей не увольняли за низкое качество или равнодушное обслуживание. Действительно, в некоторых организациях руководители теряли работу только за мошенничество или оскорбление работодателя. «Пожизненный наем» стал своего рода мантрой, а для руководителей - еще и реальностью.

Понятно, что такая среда вряд ли способствовала воспитанию динамичных, готовых к риску лидеров. Психологический контракт вознаграждал верного пехотинца, надежную пару рук. Поэтому неудивительно, что, обратившись к изучению жизни корпораций в книге «Men and Women of Corporation» («Мужчины и женщины корпорации»), 1977 г.,

Розабет Мосс Кантер обнаружила, что главной характеристикой руководителя считалась «надежность».

Реальность была такова, что психологический контракт поощрял лояльность, а не способности, и пропускал в корпоративный рай множество неэффективных руководителей. Важно также, что психологический контракт рассматривался как нечто предназначенное исключительно для руководства. Тех, кто занимал более низкую позицию в иерархии, принимали и увольняли без ограничений.