Расширение полномочий

Из всех понятий, вошедших в лексикон бизнеса за последние годы, термин «расширение полномочий» - наиболее употребительный, хотя часто его используют в неверном значении. Речь идет о наделении работников дополнительными полномочиями, что подразумевает участие в принятии решений на благо организации.

Теоретически, расширение полномочий - это просто ликвидация препятствий, которые мешают человеку выполнять свою работу с максимальной эффективностью. Идея заключается в каскадном распределении полномочий по всей организации (прежде всего в том, что касается принятия решений по усмотрению сотрудника) с тем, чтобы работники могли лучше контролировать выполнение порученных им заданий. Каким бы достойным ни казалось это стремление, его зачастую не удается воплотить в жизнь.

«Расширение полномочий - это стиль управления, - пишет Куинн Милл из Гарвардской бизнес-школы (Harvard Business School). - По значению термин очень близок делегированию полномочий, но в строгом смысле слова он подразумевает полноправное участие подчиненных в принятии решений и действиях, высокую степень самостоятельности и независимости тех, кого наделяют полномочиями. Обычно эти полномочия имеют определенные ограничения».

Начало движения за расширение полномочий относится к 1920-м гг. Оно связано с работами Мэри Паркер Фоллетт, забытого ныне пророка современной теории менеджмента. Многие из ее наблюдений остаются актуальными и по сей день. Фоллетт критиковала иерархические организации, питая отвращение к командно-административному стилю руководства и отдавая предпочтение более интегрированным демократическим формам управления. Она полагала, что знания работников низшего звена должны быть вплетены в процесс принятия решений.

По поводу власти Фоллетт писала: «Координирование цели невозможно без ее разработки, это две стороны одного и того же процесса. Не все понимают, что участие работников в реализации целей предприятия подразумевает их участие и в создании этой цели».

Ее идеи по вопросам координации оказались провидческими. Она писала: «Коллективная ответственность - это не простое складывание ответственностей, а их переплетение, приводящее к взаимной модификации».

В мире, где по-прежнему доминируют мужчины, отголоски воззрений Фоллетт, как и можно было ожидать, звучат в современных работах другой женщины - Розабет Мосс Кантер. В 1989-1992 гг. Кантер была редактором «Harvard Business Review» и много лет являлась профессором Гарвардской бизнес-школы. В последнее время Кантер выступала в защиту идеи расширения полномочий.

Книга «The Change Masters» («Мастера изменений») укрепила не только репутацию Кантер, но и позиции концепции расширения полномочий и более широкого участия работников в корпоративной жизни. Эти идеи были развиты в ее книге «When Giants Learn to Dance» («Когда гиганты учатся танцевать»), где она предсказывает, что компаниям-гигантам придется отбросить свою неповоротливость, обрести подвижность и стать тем, что она называет «постпредпринимательскими фирмами». «Расширяя полномочия других, руководитель не поступается своей властью. Наоборот, у него есть все шансы ее усилить - особенно если вся организация начинает лучше работать», - отметила Кантер в 1997 г.

Но первые вести о революции в области расширения полномочий пришли из Японии. Интересно отметить, что японские промышленники, открывшие для себя работы Фоллетт в 1950 г., полагают, что ее идеи вместе с идеями У. Эдвардса Деминга о качестве оживили их индустрию.

В 1979 г., когда японские компании и методы управления оказались на недосягаемой высоте, Коносуке Мацусита из Matsushita Corporation выступил перед группой руководителей из Америки и Европы, посетивших Японию. Говоря о предстоящих коммерческих войнах, он спокойно пояснил: «Мы выиграем, а промышленный Запад проиграет. И с этим ничего нельзя поделать, потому что причины вашего поражения - в вас самих. Ваши фирмы построены на модели Тейлора. Но что еще хуже - так же работают и ваши головы. У вас боссы думают, а работники закручивают винтики - вы совершенно убеждены, что так и надо управлять бизнесом.

Для вас суть менеджмента в том, чтобы извлечь идеи из головы босса и передать их в руки работников. Мы вышли за рамки модели Тейлора. Мы знаем, что бизнес очень усложнился, фирмам все труднее выживать в непредсказуемых, конкурентных и опасных условиях, их существование зависит от повседневной мобилизации каждой капли разума.

Для нас суть менеджмента - это именно мобилизация и гармоничное сочетание интеллектуальных ресурсов всех работников фирмы... Только опираясь на интеллектуальные способности всех своих сотрудников, фирма может противостоять непредвиденным поворотам современной жизни».

Он хотел сказать, что японская организация, в которой работают 100000 человек, конкурируя с западной компанией такого же масштаба, обязательно победит, потому что она использует способности всех 100000 человек, расширяя их полномочия, а западная компания задействует ресурсы всего лишь 20000 человек, называемых руководителями.

Понадобилось несколько лет и немало горького опыта, прежде чем к западным компаниям пришло озарение. Со свойственным им пылом они ухватились за концепцию расширения полномочий, видя в ней средство от всех корпоративных бед. Но они не учли одного: воплотить ее в жизнь оказалось весьма непросто.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Расширение полномочий - достойная задача. Проблема заключается в том, что эта инициатива часто вязнет в трясине организации. В статье для «European Management Journal» Мартин Бейрн из Университета Глазго (University of Glasgow) обращается к полезным урокам, которые можно извлечь из множества неудачных попыток реализации этой идеи.

Он суммирует свои наблюдения в виде рекомендации, как создать атмосферу, способствующую расширению полномочий и укреплению взаимного доверия:

  • «вовлечь» людей, чтобы они ощутили свою принадлежность к организации и интерес к работе;
  • интегрировать расширение полномочий в организационную культуру, сделать его образом жизни;
  • демонстрировать и поддерживать доверие, обучая персонал и подавая пример.

Затем Бейрн описывает характерные препятствия на этом пути, годами устоявшиеся привычки, не позволяющие пробиться новым росткам. Это отсутствие поддержки со стороны руководства, нежелание поступиться властью и сотрясание воздуха модными терминами при отсутствии разумных действий.

Открытия Бейрна сделаны по результатам изучения работы медицинских сестер в Шотландии. Он предлагает при анализе ситуации обращать внимание на четыре ее аспекта. Во-первых, «расширение полномочий часто происходит под влиянием (в том числе и разрушительным) факторов, находящихся вне непосредственного контроля руководителей проектов». Здесь необходимо проводить разграничительные линии. Во-вторых, существует проблема организационной политики. Всегда найдется место макиавеллизму: любые связанные с властью вопросы обычно оказываются в сфере политических интересов. Третий элемент - «признание плюрализма влияний». Возникает искушение рассматривать расширение полномочий в контексте «мы и они». Но жизнь гораздо сложнее. Понимание динамики ситуации требует анализа функциональных и структурных различий внутри организации. И последнее: «оценка реальных опасений и разумной озабоченности». Руководители могут говорить о расширении полномочий, а на деле злоупотреблять своей властью и попирать интересы сотрудников.

Каков же вывод? Процесс расширения полномочий гораздо сложнее и проблематичнее, чем полагают многие теоретики менеджмента. «К сожалению, сложность этих процессов недооценивается из-за обилия рассказов об успехах», - считает Бейрн. Прогресса можно добиться только при вдумчивом подходе к вопросу.

Большинство инициатив в области расширения полномочий в западных компаниях пока не дали ожидаемых результатов. И на то есть причины. Нетрудно сказать людям, что теперь у них есть право принимать решения, но из этого не следует, что их обеспечат необходимой поддержкой. Решения требуют ресурсов (денег, людей и пр.), властных структур и информации. Во многих случаях компании, которые говорили о расширении полномочий, таких ресурсов не предоставляли.

Но есть и другая проблема. Маловероятно, что менеджеры среднего звена и супервайзеры, привыкшие принимать оперативные решения по своему усмотрению, с легкостью откажутся от власти или что работники ниже уровнем будут готовы принять ее.

Кроме того, прежде чем движение за расширение полномочий сумело набрать силу, во многих компаниях ему помешало сокращение, в результате чего было ликвидировано среднее звено т. е. люди, отвечающие за каскадное распределение полномочий по принятию решений. В большинстве случаев это привело к недоразумениям, спровоцированным глубоко укоренившейся и часто оправданной паранойей в рядах менеджеров среднего звена. Неудивительно, что они останавливали подобные инициативы, не желая отказываться от власти тогда, когда им уже угрожали сокращения.

В других случаях из-за полномасштабного устранения среднего звена затруднялась передача профессиональных навыков и обязанностей, что, в свою очередь, препятствовало успешному наделению дополнительными полномочиями работников низших уровней. Опустошительное сокращение среднего слоя приводило к возникновению в самом сердце организации управленческого вакуума: никто не был готов взять на себя ответственность по принятию сложных решений.

Многие компании не сумели как следует все продумать. Их попытки создать необходимые поддерживающие механизмы и провести культурные перемены провалились. Мало кто учел важность обучения, ресурсного обеспечения и вознаграждения работников, наделенных полномочиями. Расширение полномочий предполагает, что люди должны получать дополнительное вознаграждение и проходить специальное обучение для того, чтобы справиться со своими новыми обязанностями. Необходимо создать рабочую среду или культуру, поддерживающую эти перемены.

Там, где расширение полномочий не укоренилось, не хватало одного или нескольких из перечисленных факторов. Иэн Каннинхэм, директор Центра по изучению изменений (Centre for the Study of Change), Великобритания, отмечает: «С тех пор как иерархии стали тяготеть к „уплощению", расширение полномочий превратилось в очень модный термин. На практике это часто просто синоним делегирования. Вместо того чтобы дать сотрудникам реальную власть, руководители, как и прежде, принимают важнейшие решения самостоятельно, оставляя другим относительно небольшие задачи. Делегирование - это частичная передача другому работнику обязанностей менеджера. Расширение полномочий подразумевает устранение ограничений, мешающих выполнять работу с максимальной эффективностью».

Организации, реализовавшие расширение полномочий, обнаружили, что оно влечет за собой фундаментальную переоценку роли руководителей. Отчасти это происходит потому, что прежние полномочия по принятию решений теперь оказались распределены между большим количеством людей. Кроме того, возникшая культура нуждается в особом методе управления работниками. Это, в свою очередь, требует новых управленческих компетенций и принципиально иного видения сущности менеджмента.

Теперь, хотя и с запозданием, компании и наблюдатели начинают понимать, что действительно означают эти перемены. Так, например, они осознают, что менеджер будущего - это посредник, тренер и наставник, а не босс или полицейский.