Управление знаниями

Обучение через действие

Обучение через действие было предложено британским ученым Регом Ревансом и кажется чрезвычайно простой идеей. Настолько простой, что ее потенциал долгие годы недооценивался. Основная мысль заключается в том, что руководители лучше всего учатся в работе над реальными проблемами в группе, а не в традиционном классе. Реванс отмечает, что «обучение через действие использует энергию групп для выполнения серьезных заданий в учебном процессе».

Реванс, бывший спортсмен, участник Олимпийских игр, работал в Кавендишской лаборатории (Cavendish Laboratories) и был членом Национального совета по делам угольной отрасли (National Coal Board). Он разработал свой подход в 1940-е гг., но международный интерес к его концепции пробудила книга «Developing Effective Managers» («Подготовка эффективных руководителей»), вышедшая в 1971 г.

Хотя в Великобритании Реванса в основном игнорировали, он завоевал признание в самых разных странах - от Бельгии до Южной Африки. Сторонниками идеи обучения через действие были Джек Уэлч, прославленный генеральный директор General Electric, чья программа «Work-out» является формой обучения через действие, и Герб Келлехер, глава Southwest Airlines, еще одной американской компании - пионера этой концепции.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИИ

Умение задавать вопросы и прислушиваться к ответам - навык руководителя, приобретающий все большее значение. Обучение через действие поощряет и то, и другое. Сравните это с руководителями, которых «гонят» на тренинги. Однако потенциальные выгоды от обучения через действие не могут скрыть связанные с ним трудности. Обучение через действие не дает быстрых ответов. Оно требует фундаментальных перемен в мышлении.

«Сущность обучения через действие заключается в том, чтобы лучше узнать себя, наблюдая за тем, что ты можешь сделать сам, отслеживая причины и последствия сделанного», - говорит Реванс.

Менеджерам, которые не привыкли задумываться о собственном развитии, требуется время - и усилия, - чтобы в полной мере осознать и использовать обучение через действие. Многие из них скованы представлением о том, что обучение - это пассивный вид деятельности. К тому же большинство руководителей привыкли демонстрировать компетентность и уверенность в себе, отказываясь признавать свою слабость, уязвимость или беспокойство. Большинство из них умеют выставлять напоказ свои сильные стороны, но у них редко есть возможность - или возникает желание - обсуждать свои слабые стороны с понимающими людьми, которые при этом не связаны с ними деловыми отношениями.

Обучение через действие характеризуется рядом особенностей. Оно:

  • использует в качестве учебного инструмента реально существующую проблему или вопрос (а не случай из прошлого)
  • использует групповой подход (совместная работа для обеспечения поддержки и обмена мнениями)
  • допускает, что в группе нет экспертов (наивные вопросы подчеркивают суть проблем)
  • требует поддержки со стороны организации-спонсора и руководства
  • акцентирует внимание на вопросах, не давая готовых решений

Обучение через действие приносит выгоды, как отдельному человеку, так и организациям. Основные выгоды для учащегося заключаются в преодолении стереотипов мышления и поведения; в согласовании поведения с убеждениями и ценностями; в более эффективном индивидуальном поведении.

С обучением через действие связывают следующие выгоды:

  1. сокращение периода времени между обучением и применением изученного на практике
  2. привлечение внимания учащегося к результатам и процессу
  3. фокус на настоящем и будущем
  4. снижение издержек
  5. обеспечение обратной связи для членов группы
  6. выработка эффективных решений
  7. усиление приверженности организации
  8. содействие организационному научению

Для изложения своей идеи Реванс придумал простую формулу: L = Р + Q. Обучение (L), говорит он, происходит в результате комбинации запрограммированного знания (Р) и способности задавать проницательные вопросы (Q). В сущности, обучение через действие основано на высвобождении и интерпретации накопленного опыта членов группы. Работая в группе равных (а не в комитете, возглавляемом директором или преподавателем), руководители заняты своими основными проблемами в реальном времени. Упор делается на то, чтобы поддерживать и стимулировать друг друга, спрашивать, а не утверждать.

В то время как запрограммированное знание является одномерным и неподатливым, способность задавать вопросы открывает другие измерения и обладает «текучестью». Это непрерывный процесс подтверждения и расширения. Структура, увязывающая знания и вопросы, - это небольшая команда, которую Реванс называет «группой товарищей по несчастью: они пытаются вместе учиться друг у друга, признавая ошибки и развивая успехи».

Обучение через действие - антитеза традиционным представлениям о подготовке менеджеров. Только сейчас, с опозданием, этим методом стали пользоваться многие бизнес-школы, сопровождая строгую теорию некоторым количеством полезного обучения. (Реванс справедливо замечает, что многие учебные заведения зациклены на запрограммированном знании, вместо того чтобы поощрять учащихся задавать вопросы и смотреть на данную тему шире. Он скептически относится к бизнес-школам и процветающей индустрии гуру.) Бизнес-школы только сейчас начали хвататься за эту идею.

До недавнего времени большинство образовательных программ для руководителей были насыщены концепциями и идеями. Информационное наполнение было превыше всего. Бизнес-школы отчаянно надеялись на то, что когда учащиеся вернутся на работу, они будут предпринимать какие-то действия. Это все равно, что стрелять наугад из лука: чем больше стрел выпустишь, тем больше вероятность, что во что-нибудь попадешь. Сегодня такой подход уже больше не работает. Компании хотят, чтобы обучение попадало в цель - в их цель.

Современные организации хотят, чтобы образование руководителей не сводилось к тому, чтобы им забивали голову теорией. Они хотят, чтобы обучение помогло работать по-новому. Фирмы стремятся видеть связь между изучаемыми в бизнес-школе концепциями и своими внутренними проблемами. Намечается переход от традиционных форм обучения к новым, в том числе и обучению через действие. Менеджеры стали больше фокусироваться на собственном опыте, а не на препарировании устаревших примеров.

«В прошлом бытовало представление о том, что бизнес-школа - это фабрика знаний, там они закладываются в головы учащихся. Теперь мы хотим, чтобы учащиеся шли дальше. Мы переходим к созданию знаний вместе с нашими потребителями», - объясняет Виджай Говиндараян, преподаватель Школы управления бизнесом Эймоса Така (The Amos Tuck School of Business Administration) в Нью-Гемпшире. Он продолжает: «В традиционной модели обучения стрелка ведет от учения к действию, в обучении через действие стрелка ведет от действия к учению». Руководители, по мнению Говиндараяна, лучше учатся в деле.

В настоящее время обучение через действие привлекает все больше внимания. В Сэлфордском университете (Salford University) на севере Англии работает Центр Реванса по изучению проблем обучения через действие (Revans Centre for Action Learning and Research). Теперь и бизнес-школы применяют обучение через действие, например, в Эшридском колледже менеджмента (Ashridge Management College) есть такая программа для руководителей высшего звена.

ПРОГРАММА «WORK-OUT» В КОМПАНИИ GENERAL ELECTRIC

Когда Джек Уэлч стал генеральным директором General Electric, компания переживала не лучшие времена. По сути дела, он взорвал бомбу под неуклюжей структурой затрат - за это его прозвали Нейтронным Джеком. Доказав, что он способен разрушить компанию, Уэлч перешел к следующему этапу - перестройке компании в соответствии с требованиями XXI в.

В основе этого лежала концепция «Work-out», которая была впервые применена в 1989 г. Говорят, что это случилось после того, как профессор Кирби Уоррен из Колумбийского университета (Columbia University) как-то раз спросил Уэлча: «Теперь, когда вы выставили из организации столько людей, вы собираетесь также разделаться и с работой?». На этом этапе компанию покинули 100000 человек. Уэлчу понравилась мысль о том, чтобы «разделаться с работой». Идея стала реальностью. Уэлч с удовольствием пригласил около 20 преподавателей бизнес-школ и консультантов, чтобы они помогли претворить новейшую концепцию в жизнь. Уэлч назвал «Work-out» «неустанным, бесконечным поиском наилучшего способа делать все, что делает компания»

«Work-out» - это новый стиль общения в сочетании с методом обучения через действие. Программа предложила сотрудникам GE удивительную возможность изменить свою рабочую жизнь. «Идея заключалась в проведении трехдневных неформальных встреч с участием 40-100 сотрудников GE любого ранга. Для затравки руководитель сообщал о положении дел в бизнесе, представлял повестку дня и уходил. Сотрудники разделялись на группы и с помощью фасилитатора брались за отдельные аспекты проблемы, - рассказывает Дженет Лоу в книге "Jack Welch Speaks" ("Говорит Джек Уэлч"). - Под конец возвращался босс, чтобы выслушать предлагаемые решения. У него было только три варианта действий: немедленно принять новую идею, немедленно отвергнуть ее или запросить дополнительную информацию. В последнем случае он должен был назначить команду и установить срок для принятия решения».

Программа «Work-out» оказалась очень успешной. Она способствовала установлению доверительных отношений между сотрудниками и руководством GE и дала сотрудникам возможность высказываться о проблемах на работе, а затем по-настоящему менять ее привычные устои.

Но наиболее важным и примечательным примером обучения через действие, как ни удивительно, была Бельгия. В конце 1960-х гг. Реванс руководил экспериментом в Fondation Industrie- Universite при поддержке ведущих бельгийских бизнесменов и пяти университетов. Бельгийцы с энтузиазмом восприняли идею обучения через действие. Организации обменивались руководителями, чтобы те могли поработать над проблемами друг друга. Представители авиакомпаний общались с руководителями химических компаний. Люди делились знаниями и опытом. В то время как остальной мир не обратил практически никакого внимания на эту идею, бельгийская экономика пережила в 1970-е гг. впечатляющий подъем: производительность выросла на 102% по сравнению с 28% в Великобритании.

Управление знанием

Управление знанием - одна из наиболее влиятельных идей в современном бизнесе. Логически вытекая из концепции интеллектуального капитала, она базируется на представлении о том, что компаниям следует максимально использовать все имеющиеся в их распоряжении знания - от лицензий и патентов до внутренних процессов и информации о потребителях. С начала 1990-х гг. концепция получила широкое распространение.

Теперь уже хорошо известна фраза, приписываемая Лью Платту, бывшему генеральному директору Hewlett-Packard: «Если бы HP знала, что она знает, ее прибыль была бы в три раза больше». Это резюме проблемы, с которой столкнулись фирмы, стремящиеся создавать стоимость из фрагментов знания, существующего в их организациях. При постоянно возрастающих темпах в мире бизнеса база знаний компании действительно становится ее единственным конкурентным преимуществом. Этот драгоценный ресурс должен оберегаться, культивироваться и распространяться среди сотрудников. Все большее число фирм хотят сохранить свою компетенцию и укрепить корпоративную квалификацию, используя интеллект и ноу-хау сотрудников ради достижения стратегического преимущества. Ключ к успеху, по их мнению, - в создании актива из знаний их работников. Управление знанием помогает компаниям творчески распоряжаться собственным опытом. Согласно этому подходу, источником самобытности и конкурентного преимущества фирмы являются ее компетенции, а не здания, логотипы или стратегии.

Пытаясь взять под контроль свои ноу-хау и опыт, некоторые компании учредили у себя новую должность - директора по знаниям (chief knowledge officer, CKO). Среди тех, кто пытается выявить и использовать свое скрытое ноу-хау, - Unilever, BP, Xerox, General Electric и Motorola. Они знают, что владеют сокровищницей знаний, которые могут улучшить работу их бизнеса, если только получится сделать их доступными для всей организации. Часто бывает так, что один отдел знает, как решить проблемы другого.

Питер Друкер писал: «Производительность интеллектуального труда - великая задача менеджмента в этом столетии, подобно тому как производительность ручного труда была великой задачей менеджмента в прошлом веке».

Концепция управления знанием возникает на пороге XXI в. как естественное продолжение идей управления качеством (1980-е гг.) и реинжиниринга бизнес-процессов (1990-е гг.).

Управление качеством уделяло особое внимание оценкам, переменам и межфункциональным командам. Реинжиниринг подчеркивал роль технологий в повышении эффективности бизнес-процессов. Теперь, когда эти уроки прочно усвоены управленческой культурой, компании начинают обращать внимание на рост. В погоне за потребительской ценностью, операционным превосходством и инновациями организации должны научиться более эффективно управлять факторами роста, такими как:

  • производительность труда работников, обладающих знаниями;
  • использование коллективного знания организации.

Все больше людей начинают понимать, что знания - наиболее ценный ресурс организации. Но как можно определить условия их накопления, выявления и дальнейшего использования? Избегая копирования и обучаясь на передовом опыте, компании обретают уверенность, что эффективное использование имеющегося знания может дать им конкурентное преимущество.

Однако управление таким «неосязаемым» явлением, как ноу-хау, оказывается достаточно проблематичным.

Цель состоит в том, чтобы извлекать конкурентное преимущество из ноу-хау, каким-то образом систематизированного и доступного для всех. Здесь есть дополнительная выгода: сотрудники уходят домой, но их знания остаются.

Однако исследования, проведенные в этой области, показывают, что многие инициативы по управлению знанием не смогли внести существенный вклад в повышение корпоративной эффективности. Отчасти проблема заключается в корпоративном мышлении, в частности, в излишней ретивости отделов информационных технологий. Технологии, несомненно, необходимы, но они отвлекают внимание от человеческого аспекта знания: существует некоторая путаница между понятием знания и понятием данных.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Хороший пример эффективного управления знанием - деятельность Rank Xerox, филиала, в котором Xerox принадлежит 80%. По словам Томаса Э.Стюарта, эта история начинается с почти фанатичной веры Xerox в бенчмаркинг и передовой опыт. «Как и большинство компаний, Xerox обычно применяет эталонное сравнение к расходной части своих бухгалтерских книг, - отмечает Стюарт'. - Но в конце 1993 г. менеджеры в главном офисе Rank Xerox в Марлоу (Великобритания) решили использовать его в приходной части. Проектом занималась команда „С"».

В команду «С» вошли два десятка людей из отделов продаж, обслуживания и администрации в Марлоу и в отделениях компании в других странах Европы, Ближнего Востока и Африки. Команду «С» организовал Линдон Хэддон, один из директоров Rank Xerox. Была начата программа по сбору всевозможных данных о продажах для сравнений между странами. Через несколько недель было выявлено восемь случаев, когда одна страна резко обгоняла остальные. Например, выяснилось, что по сравнению с другими странами Франция продала в пять раз больше цветных копиров, а Швейцария - в 10 раз больше цифровых.

Проанализировав данные, команда «С» составила обзор для менеджеров по продажам и обслуживанию во всех странах. В нем были отражены результаты бенчмаркинга по тем или иным показателям и описан принцип работы самых продуктивных систем. В каждом примере за эталонный образец команда брала только одну страну. Это означало, что всем предстояло не только учить, но и учиться. Затем менеджеров по странам попросили отобрать три-четыре лучших примера передового опыта. Они получили возможность посетить отделения, добившиеся наибольших успехов, и через несколько недель воспроизвести эти процессы у себя.

Результаты оказались впечатляющими. Например, переняв передовой опыт Франции по продажам цветных копиров, Швейцария повысила продажи на 328%, Голландия- на 300%, а Норвегия - на 152%. Компания подсчитала, что в течение года благодаря обмену знаниями ее доход вырос на 65 млн. дол.

Во многих компаниях технологии используются как решение вопроса управления знанием. Современные ИТ-системы рассчитаны скорее на сбор информации, циркулирующей внутри организаций, а не на превращение ее в полезное знание. Многие проекты по управлению знанием включают в себя создание крупных информационных репозитариев в базах данных или в интранете. Происходит простой сбор данных без понимания их значения или полезности.

Здесь кроется главный недостаток подхода. Знание - это не просто массив информации, а способность человека или компании осмысленно ее использовать. Информация, не обработанная человеческим мозгом, не является знанием. Технологии, возможно, могут служить каналом передачи, но эффект «сцепления покрышек с дорожным полотном» возникает лишь в точке соединения технологий и человеческой мысли.

Таким образом, рассылку, базу данных или процесс можно превратить в интеллектуальный капитал только в том случае, если кто-нибудь внутри организации решит описать и использовать уникальные особенности и сильные стороны работы компании.

Это не так-то просто. Исследования консультантов компании Booz Allen & Hamilton Чарльза Люсьера и Дженет Торсильери показали, что большинство программ по управлению знанием не дали значительных результатов. Действительно, по их оценкам, «примерно одна шестая этих программ дает значительный эффект в течение первых двух лет, половина обеспечивает небольшие, но важные выгоды, а оставшаяся треть никуда не годна и практически не оказывает воздействия на бизнес».

Современные технологии очень упрощают передачу информации, но компаниям еще нужно создать правильную среду и стимулы для того, чтобы убедить людей делиться своими знаниями. Знание, как гласит старая поговорка, - сила. Чаще всего эффективному управлению знанием препятствуют неуверенность и страх.

В этом и заключается основная проблема для компаний: как убедить людей поделиться своим ноу-хау, если это источник их силы и единственная гарантия того, что они пока не потеряют работу? До тех пор пока компании не займутся этим вопросом всерьез, для большинства из них управление знанием будет оставаться несбыточной мечтой.

Самообучающаяся организация

Исследования Питера Сенге из бизнес-школы Слоана в Массачусетском технологическом институте (MIT's .Sloan School of Business) убедили компании в том, что способность учиться является для организации ключевой. Сенге, несомненно, сделал немало для развития и популяризации концепции самообучающейся организации. Однако впервые этот термин был использован Крисом Арджирисом (род. в 1923 г.) из Гарвардской бизнес-школы. Так он называл фирмы, которые учатся по мере своего продвижения вперед, чутко реагируя на новые веяния в мире бизнеса.

Арджирис, испытавший сильное влияние школы человеческих взаимоотношений конца 1950-х гг., занимался серьезными исследованиями процессов научения- как у индивидуума, так и в организации. «Большинство людей смотрят на обучение слишком узко, просто как на решение проблем, поэтому они в основном заняты выявлением и исправлением ошибок во внешней среде. Решать проблемы - это важно, но обучение не возымеет должного эффекта, если руководители и работники не обратят свой взор внутрь себя. Им нужно критически осмыслить свое поведение». Проблемы с обучением, как обнаружил Арджирис, не ограничиваются какой-либо социальной или профессиональной группой. Действительно, мы ожидаем, что учителя, консультанты и другие «профессионалы» более способны к научению, а они, оказывается, успевают в этом хуже всех.

Самые значительные свои исследования Арджирис провел вместе с Дональдом Шоном. Они написали в соавторстве книги «Theory in Practice» («Теория на практике»), 1994 г., и «Organizational Learning» («Организационное научение»), 1978 г. Арджирис и Шон предложили две базовые модели организаций. Первая построена на допущении, что мы стремимся манипулировать миром и менять его в соответствии с нашими личными стремлениями и желаниями. Действующие по этой модели руководители заняты достижением личных целей. Они держатся особняком и не выказывают озабоченности и несогласия. Возникает заговор молчания, когда никто не смеет поднять головы, считая это само собой разумеющимся.

Защита - вот основной тип реагирования в организации, построенной по первой модели, а, как известно, лучший способ защиты - это нападение. Руководители, действующие по такой схеме, готовы менять других, но сопротивляются любой попытке изменить их собственное мышление и стиль работы. Для организаций подобного рода характерно то, что Арджирис и Шон назвали «одинарной петлей научения» («выявление и исправление организационных ошибок позволяет организации реализовывать текущую политику и решать уже поставленные цели»).

Вторая модель, в отличие от первой, основана на «двойной петле», позволяющей, согласно Арджирису и Шону, «выявлять и исправлять организационные ошибки, модифицируя породившую их ситуацию». В организациях, действующих по второй модели, руководители особое внимание уделяют информации. Они обсуждают проблемы, реагируют на изменения, учатся у других. Возникает эффективный цикл обучения и понимания. «Большинство организаций весьма успешно справляются с методикой одинарной петли, но испытывают величайшие трудности в обучении по методике двойной петли», - делают вывод Арджирис и Шон.

Авторы также описывают форму обучения, сталкивающую организации с еще более сложными задачами. Это дейтеробучение - «обучающая система, содействующая выявлению и исправлению организацией своих ошибок».

Хотя очаги «защиты» сохранялись, кое-какие идеи Арджириса вошли в корпоративную моду. «Любая компания, желающая добиться успеха, в опасном деловом окружении 1990-х гг. прежде всего должна разрешить для себя основную дилемму: успех на рынке все сильнее зависит от обучения, но большинство людей не знают, как учиться. Кроме того, члены организации, которые, по общему мнению, должны учиться лучше всех, особыми достижениями в этой области не радуют», - пишет он в статье, опубликованной в «Harvard Business Review» в 1991 г.

После успеха вышедшей в 1990 г. книги «The Fifth Discipline» («Пятая дисциплина») концепция обучения вновь оказалась на повестке дня компаний. Автором книги, сразу завоевавшей популярность, был Питер Сенге из МТИ. «Забудьте свои старые, изъеденные молью представления о лидерстве, - советовал читателям журнал „Fortune". - Самая успешная корпорация 1990-х гг. будет называться самообучающейся организацией».

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

В «Пятой дисциплине» Питер Сенге утверждает, что успешные компании будущего - это самообучающиеся организации, овладевшие, в отличие от традиционных «организаций контроля», определенными ключевыми дисциплинами. Сенге указывает на пять составляющих, образующих ансамбль технологий, необходимых обучающейся организации. Вот они:

1. Системное мышление. Автор исходит из взаимозависимости всех видов человеческой деятельности и вводит концепцию системных архетипов, чтобы помочь руководителям выделить повторяющиеся неудачные модели решения проблем. Он основывается на предпосылке, что организации - это сложные и запутанные системы.

2. Мастерство совершенствования личности. Обучение - процесс активный. Сенге применяет эту технологию к областям знания и навыкам, связанным с менеджментом, но не забывает и о духовном росте. Необходимы открытость прогрессивно усложняющейся реальности и креативная, а не реактивная позиция. Индивидуумы могут овладеть комплексными процессами, только если они хотят учиться. Данная технология включает два аспекта - постоянное обучение более ясному пониманию реальности и творческое напряжение, возникающее в результате разрыва между реальностью и представлениями о ней. Это и есть источник обучения.

3. Интеллектуальные модели. Отмечая, что многие превосходные идеи так и не получают практического воплощения, Сенге утверждает, что это происходит не из-за неясности намерений, а из-за конфликта новых идей с глубоко укоренившимися стереотипами, с имеющимися у организации представлениями о мире и реальности. Такие «интеллектуальные модели» ограничивают корпорацию в выборе способов выполнения работы. Сенге предупреждает руководителей о власти стереотипов на организационном уровне и подчеркивает, что необходимо изучать природу этих моделей, не уходя в «глухую оборону».

4. Общее видение. Здесь Сенге говорит о важности совместного созидания и утверждает, что общее видение может быть построено только на основе личного. На простейшем уровне, говорит он, общее видение - это ответ на вопрос «Что мы хотим создать?». За пределы абстракции оно выходит только в том случае, когда становится достаточно убедительным для окружающих и когда вытекающая из него задача оказывается неотделимой от личности каждого члена команды. «Особенность общей мечты в том, что люди преданы ей, поскольку она является и личной целью... Эта сила жизненно важна для обучающихся организаций, потому что общая мечта придает процессу обучения целенаправленность и энергию». Групповое обучение. Оно требует координации целей, а также ясного понимания двух «процедур»: диалога и дискуссии. Диалог характеризуется своей исследовательской природой, а дискуссия - это последовательное сужение фокуса, пока не останется наилучшее из возможных решений. Диалог и дискуссия дополняют друг друга, но выгоды от их сочетания появляются только при условии их предварительного разделения. Большинство команд неспособны различать их и осознанно переходить от одного к другому.

Работа «Пятая дисциплина» популяризирует концепцию обучающейся организации. Книга была написана по результатам обширных исследований, проведенных Сенге и его коллегами в Центре организационного обучения при Школе менеджмента Слоана в Массачусетском технологическом институте (Centre for Organizational Learning at MIT's Sloan School of Management). Сенге утверждал, что обучение на опыте прошлого критически важно для успеха в будущем. «В простейшем смысле обучающаяся организация - это группа людей, постоянно развивающих свои способности для создания собственного будущего, - пишет он. - Обучение в классическом значении этого слова отнюдь не ограничивается усвоением информации, но предполагает фундаментальное изменение сознания, чтобы люди достигали результатов, о которых мечтали, осуществляли намерения, для них необходимые».

Процветать будут те организации, говорит Сенге, которые на всех уровнях управления научатся использовать преданность людей делу и их способность учиться. Это, в частности, означает, что будет поощряться стремление руководителей и других работников экспериментировать с новыми идеями и распространять их по всей организации.

В книге описывается, как фирмам и другим организациям научиться приспосабливаться к стремительно меняющемуся и усложняющемуся миру. Сенге утверждает, что видение, цель, координация и системное мышление имеют для организаций существенное значение. Он предлагает управленческие методики и концептуальные архетипы, способные помочь менеджерам понять структуру и динамику организационных проблем. «Чем более взаимозависимым делался мир, чем сложнее и динамичнее становился бизнес, тем в большей степени смысл работы должен сместиться на освоение нового», - пишет Сенге.

Обучающиеся организации представляют серьезную проблему для традиционных организаций. Менеджеры обучающихся организаций - исследователи и конструкторы, а не контролеры и надсмотрщики, им следует стимулировать в сотрудниках открытость новым идеям, готовность к открытому общению друг с другом, детальное понимание методов деятельности их компании и готовность к совместной работе ради достижения единой цели.

«Мир, в котором мы живем, ставит беспрецедентные задачи, для решения которых наши учреждения подготовлены плохо», - пишет Сенге. Какова бы ни была официальная линия, тон задает культура организации. Руководство может до посинения обсуждать самообучающиеся организации, но если это не поддерживается культурой, пользы не будет.

В частности, маловероятно, что руководители добровольно возьмут на себя дополнительную ответственность, если организационная культура дает им понять: если высунешься, то поплатишься за это.

О культуре принятия решений в организации можно судить по тому, насколько она толерантна к ошибкам. Это определяет степень готовности менеджеров рисковать и является показателем способности организации к обучению. Соичиро Хонда, основатель Honda Motor Corporation, сказал: «Многие мечтают об успехе. Я думаю, что успеха можно добиться только благодаря осмыслению повторяющихся ошибок. По сути дела успех - это 1% вашей работы, который является результатом остальных 99%, т.е. ошибок».

И все же, несмотря на современные представления о том, что эксперимент жизненно важно необходим компаниям для того, чтобы оставаться в тонусе, во многих корпоративных культурах уровень терпимости к просчетам очень низок, и карьера работника оказывается под ударом, если творческое решение было ошибочным. На практике создание самообучающихся организаций оказалось непростым делом, в немалой степени потому, что компании не могут отказаться от привычного для них режима.

«Я знаком с людьми, потерявшими работу за поддержку моих теорий, - отметил впоследствии Сенге. - И все же они остаются им верны. Один из них сказал мне, что, приняв модель самообучающейся организации, он сделал, по его словам, выбор, который ограничил его карьерные возможности. Он мог бы занять в корпоративной иерархии более высокое положение, если бы отказался от этих теорий и подчинился требованиям организации. Но что бы это дало ему? Пенсию повыше и акций побольше? Но ведь это еще не все».

Ителлектуальный капитал

Слово «капитал» обычно использовалось по отношению к осязаемым объектам - заводам, станкам и деньгам. Теперь же возникло стремление лучше понять интеллектуальный капитал - самый нематериальный, не поддающийся определению, подвижный и важный актив.

В общих чертах интеллектуальный капитал можно описать как коллективную умственную силу организации. Не так давно в развитых экономиках стали переключать внимание с физических активов на интеллектуальные - с мышц на мозги - и относиться к последним как к источнику благосостояния. В книге «Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations» («Интеллектуальный капитал: новое богатство организаций») Томас Э. Стюарт, член редакционного совета журнала «Fortune», утверждает, что происходящие перемены по значительности не уступают Промышленной революции.

«Знание стало наиболее важным фактором экономической жизни, - говорит он. - Оно является основным компонентом того, что мы покупаем и продаем, сырья, которое мы обрабатываем. Не природные ресурсы, техника или даже финансовый капитал, а знание превратилось в незаменимый актив корпораций».

«Интеллектуальный капитал, - продолжает Стюарт, - это интеллектуальный материал - знания, информация, интеллектуальная собственность, опыт, - который можно использовать для создания благосостояния. Это коллективные умственные способности».

Другими словами, это неосязаемое богатство - идеи, воображение, ноу-хау, и работники, обладающие знаниями, такие как программисты, рекламщики, управленческие консультанты, которые могут им грамотно распорядиться, ценятся на вес золота.

Скандал в рекламном агентстве Saatchi & Saatchi, который в 1994 г. привел к уходу Мориса Саачи и его «окружения», пишет Стюарт, уничтожил часть интеллектуального капитала компании. В результате она потеряла ключевых клиентов, а ее акции упали в цене.

К тому же, утверждает Стюарт, единственная группа американских мужчин, чей средний еженедельный заработок возрастает по сравнению с 1979 г., - это выпускники колледжей: им теперь платят в среднем на 80% больше, чем людям со средним образованием. В новой экономике образование приносит отдачу.

Новая «экономика знаний», говорит он, также предвещает «конец знакомого нам менеджмента». «Выдвижение работников умственного труда коренным образом меняет природу работы и планы руководителей. Руководители - это хранители, они заботятся об активах корпорации и защищают их; когда речь идет об интеллектуальных активах, работа руководителя меняется». По мнению Стюарта, выдвижение работников, обладающих знаниями, означает, что начальники теперь знают не больше остальных (если это вообще когда-либо было так). В результате упраздняется сама идея пирамиды менеджмента с горсткой людей на верхушке, раздающих указания остальным.

Традиционная роль руководителя зиждется на системе Фредерика Тейлора, инженера, заложившего в начале XX в. основы научного менеджмента. В определенном смысле Тейлора, который прославился своими исследованиями по определению времени, необходимого для выполнения отдельных рабочих операций на заводах, тоже можно назвать работником интеллектуального труда. С помощью секундомера он разбивал сложные процессы на простые задачи, повышая их эффективность.

Для Тейлора интеллектуальный капитал ограничивался способностью руководителей организовать труд подчиненных. По сути дела, он считал рабочих просто деталями машин, которыми управляли руководители. Однако современные работники уже не просто колесики и винтики. Ценность их труда определяется не уровнем техники, с которой они работают, а качеством их знаний.

Другими словами, у современных работников интеллектуального труда рабочий инструмент находится в голове. Не их менеджеры, а они сами являются экспертами и решают, как лучше применить свое ноу-хау. Их деятельность становится все более профессиональной и должна оцениваться не только по факту выполнения заданий, но и по достигнутым результатам.

«Адвоката оценивают не по числу слов в заключительной речи, а по их продуманности и эффективности, не по числу сносок в изложении дела, а по убедительности его доводов», - говорит Стюарт.

У юриста нет босса, который говорит ему, как выполнять работу, - «у него есть клиент, потребитель, ожидающий, что юрист будет планировать и организовывать свою работу сам». При этом клиент не обладает специальными знаниями и не может давать юристу указания.

Отсюда следует, пишет Стюарт, что профессиональная модель организации должна сменить бюрократическую. Так что же будет с менеджерами? Ответ, по мнению Стюарта, заключается в том, что единственной разумной ролью руководителей будет лидерство - пусть у них еще нет полного представления о том, что это такое.

Он пишет: «Хотя такие слова, как „ценности", „видение", „расширение полномочий", „работа в команде", „фасилитатор" и „тренинг", порой звучат как абракадабра, а часто ею и являются, это свидетельствует о том, что менеджеры пытаются нащупать язык, найти способы управления знаниями, работой знания и компаниями, интенсивно использующими знания».

«Интеллект становится активом, когда свободная сила разума порождает нечто полезное», - продолжает Стюарт. Иными словами, «интеллект организации превращается в капитал лишь тогда, когда он используется для чего-то важного, а не для поисков ответа на вопрос, сколько монет валяется в сточной канаве». «Интеллектуальный капитал - это полезное знание, направленное на благо окружающих. Следовательно, список адресатов, база данных или операционный процесс могут быть превращены в интеллектуальный капитал, если кто-либо в организации решит описать, распространить и использовать уникальные и мощные аспекты действий компании».

Интеллектуальный капитал обычно подразделяют на три категории:

  1. человеческий капитал;
  2. покупательский капитал;
  3. структурный капитал.

Человеческий капитал - это неформализованное знание, содержащееся в умах сотрудников.

Покупательский капитал - признание ценности взаимоотношений компании и ее клиентов.

Структурный капитал - хранимое в организации знание, которым могут овладевать новые сотрудники. Как отмечает Стюарт, «структурный капитал - это знание, не уходящее по вечерам домой». Он состоит из разнообразных элементов, в том числе процессов, систем и политик, представляющих собой опыт организации, накопленный за всю ее историю.

Интеллектуальный капитал неизменно связан с понятиями «работник, обладающий знаниями» и «управление знаниями». Они, как и многие другие идеи, впервые появились в работах Питера Друкера. В книге 1969 г. «Age of Discontinuity» («Век разрывов») он вводит в обиход термин «работник, обладающий знаниями». Так он обозначил высокообразованного, мыслящего профессионального управленца, знающего себе цену и понимающего свою значимость для организации. Работник, обладающий знаниями, стал опровержением предыдущей модели - «человек корпорации».

Заглянем еще дальше в историю и снова увидим Друкера. Основы этой идеи были заложены в его определении менеджмента по целям в книге «The Practice of Management» («Практика менеджмента»), которая вышла в 1954 г. Здесь он пишет, что ценность, мотивация и стремления руководителя являются неотъемлемой частью успеха корпорации. Человек - это не бездумно функционирующая машина, покорно выполняющая требования, а самостоятельная и заинтересованная сила.

«Работник, обладающий знаниями, относится к себе как к профессионалу. Так и прежде относились к себе адвокаты, учителя, проповедники, врачи или государственные служащие, - говорит Друкер в „Age of Discontinuity". - У него такое же, как у них, образование. Доходы работника, обладающего знаниями, повысились, вероятно, у него неплохие перспективы. Он хорошо понимает зависимость своих доходов и возможностей от предприятия, а также то, что без серьезных инвестиций в предприятие он останется без работы. Такой работник не менее отчетливо знает: организация в той же степени зависит от него, что и он от нее».

Друкер разглядел новую «породу», но главным его вкладом было понимание того, что знание - это не только сила, но и собственность. Интеллектуальный капитал - это сила. Коль скоро не физический труд, а знание стало новым мерилом экономического общества, должна измениться сама структура капиталистического общества: «Работник, обладающий знаниями, в обществе, умеющем ценить знание, одновременно и капиталист, и наемник. Вместе такие специалисты представляют собой наемный образованный средний класс современного общества, коллективно владеют средствами производства через пенсионные фонды, инвестиционные тресты и тому подобные институты».

Впоследствии взгляды Друкера получили развитие, в частности, в книге 1992 г. «Managing for the Future» («Менеджмент ради будущего»), где есть такие слова: «Начиная с наших дней знание - ключ ко всему. Мир стремится к интенсивному использованию не труда, не сырья, не энергии, а знания».

В век информации интеллектуальный труд ценится особо. Становится ясно, что поиск, удержание и воспитание талантливых людей имеют первостепенное значение для конкурентоспособности. Интеллектуальный капитал превратился в самый модный термин в словаре бизнеса - недаром под названием «Интеллектуальный капитал» было опубликовано целых три книги.

Проблема в том, что талант или интеллектуальный капитал встречаются нечасто и поэтому столь высоко ценятся (это одна из причин, но, конечно же, не единственная, растущего уровня оплаты руководителей).

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Признав важность интеллектуального капитала (ИК), мы сталкиваемся с еще одним неизбежным вопросом: как его измерить? В конце концов, то, что поддается измерению, поддается и выполнению. Интеллектуальный капитал все активнее входит в корпоративную жизнь. Шведская страховая компания Skandia ввела должность директора по интеллектуальном капиталу, ее примеру последовали и другие - по крайней мере в том, что касается названий должностей. Лейф Эдвинссон из Skandia - один из новаторов в этой области. По мнению Эдвинссона, ИК - это то, что находится в головах людей (человеческий капитал), и то, что остается в организации, когда люди уходят по вечерам домой (структурный капитал). Третья категория, которая иногда вписывается в уравнение ИК, - это покупательский капитал, представляющий собой попытку оценить взаимоотношения между компанией и ее потребителями.

Человеческий капитал, по модели компании Skandia, подразделяется на фокус на клиенте, фокус на процессе и фокус на обновлении и развитии. Для каждого из них в различных бизнес-единицах используются свои показатели. Эдвинссон разработал модель для отчетности по ИК с опорой на такие факторы, как клиенты, процессы, обновление и развитие, люди и финансы. Например, одно из подразделений Skandia оценивает фокус на процессе (определяемый как эффективность административных процедур) по двум показателям:

  1. быстрые ответы на телефонные звонки и
  2. соотношение административных затрат и общих управляемых фондов. Другое подразделение использует для той же категории иные показатели.

Никто не настаивает на абсолютной точности этих критериев, но цель заключается в том, чтобы проследить, увеличивается ИК или уменьшается. Как говорит Эдвинссон, «лучше быть правым отчасти, чем полностью заблуждаться».

Вполне понятный всплеск заинтересованности, похоже, проявился в эволюции отраслевой жизни с большим запозданием. «Конечно, знание имело значение всегда, но в настоящее время произошли определенные изменения, - утверждает Томас Стюарт. - Во-первых, как доля ценности, вносимой в продукт, оно начинает играть главенствующую роль. Затраты на материалы когда-то составляли 80%, а на знания - 20%. Теперь соотношение иное - 70 к 30. Во-вторых, управление знаниями становится все более реальной задачей».

Во многих отношениях интеллектуальный капитал - это просто максимальное использование мозгов сотрудников организации. По статистике в 2000 г. в Великобритании численность работников, обладающих знаниями, составляла 10 млн человек, а работников физического труда - 7 млн человек. В США, несмотря на эпидемию даунсайзинга, число руководителей и работников-профессионалов с начала 1980-х гг. увеличилось на 37%.

Вклад Стюарта в эту полемику оказался очень полезным. Как журналист, он стремится развенчать трескотню, которую проталкивают под видом мудрости. При этом не все его доводы бесспорны, и у него больше вопросов, чем ответов. Справедливости ради надо сказать, что он и сам это прекрасно осознает.

«Слишком много бизнесменов хотят получать готовые ответы, - говорит он, - и сейчас в изобилии появляются книги о бизнесе, готовые доставить им такое удовольствие. Лично я не возьму на себя смелость написать такой „сборник кулинарных рецептов" - у меня для этого не хватает знаний. Да и у кого они есть? Интеллектуальный капитал - пока еще совершенно не изведанная область...».

Наставничество

Когда около 800 г. до н.э. Одиссей, царь Итаки, отправлялся на Троянскую войну, возникла проблема: кто -присмотрит за домашним очагом царя, воспитает и подготовит к вступлению на престол его сына Телемаха? Одиссей обратился к Ментору, своему близкому другу, наказав ему взять на себя роль отца, советчика, воспитателя, учителя и стать во всем образцом для Телемаха. Древнегреческие мифы рассказывают нам о том, что в облике Ментора к Телемаху являлась и богиня Афина. Перенесемся из эпохи Гомера в наши дни, когда слово «ментор» вошло в язык как обозначение мудрого, надежного и проницательного советчика, учителя.

Среди современных определений этого понятия - формулировка Линды Филлипс-Джоунз, одного из ведущих специалистов в области наставничества. Она называет наставников «опытными людьми, которые изо всех сил стараются помочь вам прояснить личные цели и предпринять шаги по их достижению». В книге «Mentors and Proteges» («Наставники и их протеже») она приводит некоторые характеристики наставников:

  • наставники обычно старше своих подопечных;
  • чаще всего (но не всегда) наставники инициируют взаимоотношения с подопечными;
  • их взаимоотношения необязательно должны быть очень тесными;
  • можно иметь одновременно несколько наставников;
  • во взаимоотношениях наставников и подопечных есть определенные модели и циклы;
  • наставничество должно приносить выгоду обеим сторонам.

В условиях организации наставничество может распространяться на следующие области: умение одеваться, разрешение конфликтов, коммуникации, протокол и культура компании, этика, лидерство, участие сотрудников в сетевых сообществах, офисные правила, презентации, управление проектами, тайм-менеджмент, баланс работы и личной жизни.

Роль наставника меняется в зависимости от ряда факторов, таких как качество взаимоотношений наставника и подопечного, уровень навыков и знаний обеих сторон, свободное время и культура организации.

Если наставник опытнее подопечного, он может взять на себя роль учителя, советчика, оказывать своему протеже поддержку и вдохновлять его. Если обе стороны находятся примерно на одном уровне, их отношения со временем могут перерасти в настоящую дружбу.

Для более опытного подопечного наставник - это, скорее, спонсор или посредник, помогающий озвучить проблемы, обсудить и проанализировать идеи и опыт.

Наставничество подчас оказывается чрезвычайно эффективным способом ассимиляции нового сотрудника при условии преданности наставника своему делу. Наставники необязательно должны быть из той же организации. Это могут быть консультанты по кадровым вопросам из фирм, предлагающих услуги по наставничеству и коучингу. В таких случаях наставник работает с несколькими руководителями одновременно.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

В литературе по наставничеству описан ряд функций, которые может исполнять наставник:

  1. Акцептор всячески поддерживает и поощряет своего подопечного. Получая такую неограниченную поддержку, тот не боится ошибок и будет готов рискнуть, выйдя за границы привычного. Хорошие наставники «болеют» за своих подопечных, помогая им максимально реализовать свой потенциал. В ответ на это наставник получает обратную связь в виде уважения, доверия и восхищения подопечного.
  2. Советчик помогает подопечному решать личные проблемы. Они могут обсуждать этические вопросы, например как создать гармоническое равновесие между духовным и карьерным ростом или работой и личной жизнью. Если наставник сочувствует подопечному, внутренний личный конфликт может быть проработан и разрешен. В противном случае возникает отчуждение, препятствующее получать удовлетворение от работы и неблагоприятно сказывающееся на качестве работы и на жизни.
  3. Инструктор - одно из важнейших амплуа наставника. В качестве инструктора наставник передает важную информацию о миссии, видении и целях организации, предлагает стратегии выполнения заданий, а также обеспечивает обратную связь. Без такого тренера трудно обойтись новому сотруднику, рискующему остаться без необходимой информации и знаний об организации.
  4. Бросающий вызов наставник подталкивает новичка к работе над сложными, многообещающими задачами, готовит его к повышению и большей ответственности. Подопечные должны быть готовы к работе вне своей зоны комфорта, и наставник может помочь сломать этот барьер.
  5. Друг знакомит подопечного с иной, непривычной для того точкой зрения. Такие наставники также обучают подопечных навыкам общения с вышестоящими. Зачастую они черпают вдохновение и энергию в дружбе с молодыми протеже.
  6. Слушатель - еще один важный тип наставника. Выслушивать, не критикуя, - редкое умение. Выслушать человека кажется совсем нетрудным делом, но проверьте это на своих друзьях и знакомых, и вы увидите, насколько хорошо они умеют безоценочно слушать.
  7. Покровитель представляет подопечного влиятельным людям и выводит его «в свет».
  8. Исследователь берет на вооружение методы выдающихся наставников всех времен - Будды, Конфуция и Моисея. Подобно великому философу Сократу, он обучает, задавая вопросы. Древнегреческие философы называли эту методику сократическим диалогом: наставник ведет подопечного к мудрости, ставя перед ним непростые, провокационные вопросы. Большинство руководителей компаний из списка Fortune 500 в ответ на вопрос, чем им помогли наставники, сказали, что те «задавали замечательные вопросы».
  9. Защитник не дает подопечному рисковать зря, стараясь уберечь его от лишних обвинений. Тут важно не переусердствовать с защитой, чтобы не помешать профессиональному и личному развитию подопечного.
  10. Образец для подражания. В этом качестве наставник влияет на подопечного, передавая тому ценности, модели поведения и отношений, которые усваиваются подопечным по мере формирования его личности.
  11. Спонсор выступает в роли представителя подопечного как в самой организации, так и вне ее. Если спонсор только один, судьба подопечного будет тесно связана с его судьбой. Если наставник покинет организацию или попадет в опалу, карьера подопечного, скорее всего, пострадает. Лучше и надежнее иметь нескольких спонсоров.

Идеального наставника, который может сыграть все вышеперечисленные роли, вероятно, не существует. Не стоит гнаться за совершенством - лучше попытайтесь понять, какой наставник для вас предпочтительнее, и отправляйтесь на его поиски. Необходимо также выяснить, как стать идеальным подопечным и заинтересовать наставников. Подопечный должен реалистично оценивать свою привлекательность для потенциального наставника: например, задуматься о своих амбициях, готовности доверять другим и желании учиться.