Управление знанием

Управление знанием - одна из наиболее влиятельных идей в современном бизнесе. Логически вытекая из концепции интеллектуального капитала, она базируется на представлении о том, что компаниям следует максимально использовать все имеющиеся в их распоряжении знания - от лицензий и патентов до внутренних процессов и информации о потребителях. С начала 1990-х гг. концепция получила широкое распространение.

Теперь уже хорошо известна фраза, приписываемая Лью Платту, бывшему генеральному директору Hewlett-Packard: «Если бы HP знала, что она знает, ее прибыль была бы в три раза больше». Это резюме проблемы, с которой столкнулись фирмы, стремящиеся создавать стоимость из фрагментов знания, существующего в их организациях. При постоянно возрастающих темпах в мире бизнеса база знаний компании действительно становится ее единственным конкурентным преимуществом. Этот драгоценный ресурс должен оберегаться, культивироваться и распространяться среди сотрудников. Все большее число фирм хотят сохранить свою компетенцию и укрепить корпоративную квалификацию, используя интеллект и ноу-хау сотрудников ради достижения стратегического преимущества. Ключ к успеху, по их мнению, - в создании актива из знаний их работников. Управление знанием помогает компаниям творчески распоряжаться собственным опытом. Согласно этому подходу, источником самобытности и конкурентного преимущества фирмы являются ее компетенции, а не здания, логотипы или стратегии.

Пытаясь взять под контроль свои ноу-хау и опыт, некоторые компании учредили у себя новую должность - директора по знаниям (chief knowledge officer, CKO). Среди тех, кто пытается выявить и использовать свое скрытое ноу-хау, - Unilever, BP, Xerox, General Electric и Motorola. Они знают, что владеют сокровищницей знаний, которые могут улучшить работу их бизнеса, если только получится сделать их доступными для всей организации. Часто бывает так, что один отдел знает, как решить проблемы другого.

Питер Друкер писал: «Производительность интеллектуального труда - великая задача менеджмента в этом столетии, подобно тому как производительность ручного труда была великой задачей менеджмента в прошлом веке».

Концепция управления знанием возникает на пороге XXI в. как естественное продолжение идей управления качеством (1980-е гг.) и реинжиниринга бизнес-процессов (1990-е гг.).

Управление качеством уделяло особое внимание оценкам, переменам и межфункциональным командам. Реинжиниринг подчеркивал роль технологий в повышении эффективности бизнес-процессов. Теперь, когда эти уроки прочно усвоены управленческой культурой, компании начинают обращать внимание на рост. В погоне за потребительской ценностью, операционным превосходством и инновациями организации должны научиться более эффективно управлять факторами роста, такими как:

  • производительность труда работников, обладающих знаниями;
  • использование коллективного знания организации.

Все больше людей начинают понимать, что знания - наиболее ценный ресурс организации. Но как можно определить условия их накопления, выявления и дальнейшего использования? Избегая копирования и обучаясь на передовом опыте, компании обретают уверенность, что эффективное использование имеющегося знания может дать им конкурентное преимущество.

Однако управление таким «неосязаемым» явлением, как ноу-хау, оказывается достаточно проблематичным.

Цель состоит в том, чтобы извлекать конкурентное преимущество из ноу-хау, каким-то образом систематизированного и доступного для всех. Здесь есть дополнительная выгода: сотрудники уходят домой, но их знания остаются.

Однако исследования, проведенные в этой области, показывают, что многие инициативы по управлению знанием не смогли внести существенный вклад в повышение корпоративной эффективности. Отчасти проблема заключается в корпоративном мышлении, в частности, в излишней ретивости отделов информационных технологий. Технологии, несомненно, необходимы, но они отвлекают внимание от человеческого аспекта знания: существует некоторая путаница между понятием знания и понятием данных.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Хороший пример эффективного управления знанием - деятельность Rank Xerox, филиала, в котором Xerox принадлежит 80%. По словам Томаса Э.Стюарта, эта история начинается с почти фанатичной веры Xerox в бенчмаркинг и передовой опыт. «Как и большинство компаний, Xerox обычно применяет эталонное сравнение к расходной части своих бухгалтерских книг, - отмечает Стюарт'. - Но в конце 1993 г. менеджеры в главном офисе Rank Xerox в Марлоу (Великобритания) решили использовать его в приходной части. Проектом занималась команда „С"».

В команду «С» вошли два десятка людей из отделов продаж, обслуживания и администрации в Марлоу и в отделениях компании в других странах Европы, Ближнего Востока и Африки. Команду «С» организовал Линдон Хэддон, один из директоров Rank Xerox. Была начата программа по сбору всевозможных данных о продажах для сравнений между странами. Через несколько недель было выявлено восемь случаев, когда одна страна резко обгоняла остальные. Например, выяснилось, что по сравнению с другими странами Франция продала в пять раз больше цветных копиров, а Швейцария - в 10 раз больше цифровых.

Проанализировав данные, команда «С» составила обзор для менеджеров по продажам и обслуживанию во всех странах. В нем были отражены результаты бенчмаркинга по тем или иным показателям и описан принцип работы самых продуктивных систем. В каждом примере за эталонный образец команда брала только одну страну. Это означало, что всем предстояло не только учить, но и учиться. Затем менеджеров по странам попросили отобрать три-четыре лучших примера передового опыта. Они получили возможность посетить отделения, добившиеся наибольших успехов, и через несколько недель воспроизвести эти процессы у себя.

Результаты оказались впечатляющими. Например, переняв передовой опыт Франции по продажам цветных копиров, Швейцария повысила продажи на 328%, Голландия- на 300%, а Норвегия - на 152%. Компания подсчитала, что в течение года благодаря обмену знаниями ее доход вырос на 65 млн. дол.

Во многих компаниях технологии используются как решение вопроса управления знанием. Современные ИТ-системы рассчитаны скорее на сбор информации, циркулирующей внутри организаций, а не на превращение ее в полезное знание. Многие проекты по управлению знанием включают в себя создание крупных информационных репозитариев в базах данных или в интранете. Происходит простой сбор данных без понимания их значения или полезности.

Здесь кроется главный недостаток подхода. Знание - это не просто массив информации, а способность человека или компании осмысленно ее использовать. Информация, не обработанная человеческим мозгом, не является знанием. Технологии, возможно, могут служить каналом передачи, но эффект «сцепления покрышек с дорожным полотном» возникает лишь в точке соединения технологий и человеческой мысли.

Таким образом, рассылку, базу данных или процесс можно превратить в интеллектуальный капитал только в том случае, если кто-нибудь внутри организации решит описать и использовать уникальные особенности и сильные стороны работы компании.

Это не так-то просто. Исследования консультантов компании Booz Allen & Hamilton Чарльза Люсьера и Дженет Торсильери показали, что большинство программ по управлению знанием не дали значительных результатов. Действительно, по их оценкам, «примерно одна шестая этих программ дает значительный эффект в течение первых двух лет, половина обеспечивает небольшие, но важные выгоды, а оставшаяся треть никуда не годна и практически не оказывает воздействия на бизнес».

Современные технологии очень упрощают передачу информации, но компаниям еще нужно создать правильную среду и стимулы для того, чтобы убедить людей делиться своими знаниями. Знание, как гласит старая поговорка, - сила. Чаще всего эффективному управлению знанием препятствуют неуверенность и страх.

В этом и заключается основная проблема для компаний: как убедить людей поделиться своим ноу-хау, если это источник их силы и единственная гарантия того, что они пока не потеряют работу? До тех пор пока компании не займутся этим вопросом всерьез, для большинства из них управление знанием будет оставаться несбыточной мечтой.