Обучение через действие

Обучение через действие было предложено британским ученым Регом Ревансом и кажется чрезвычайно простой идеей. Настолько простой, что ее потенциал долгие годы недооценивался. Основная мысль заключается в том, что руководители лучше всего учатся в работе над реальными проблемами в группе, а не в традиционном классе. Реванс отмечает, что «обучение через действие использует энергию групп для выполнения серьезных заданий в учебном процессе».

Реванс, бывший спортсмен, участник Олимпийских игр, работал в Кавендишской лаборатории (Cavendish Laboratories) и был членом Национального совета по делам угольной отрасли (National Coal Board). Он разработал свой подход в 1940-е гг., но международный интерес к его концепции пробудила книга «Developing Effective Managers» («Подготовка эффективных руководителей»), вышедшая в 1971 г.

Хотя в Великобритании Реванса в основном игнорировали, он завоевал признание в самых разных странах - от Бельгии до Южной Африки. Сторонниками идеи обучения через действие были Джек Уэлч, прославленный генеральный директор General Electric, чья программа «Work-out» является формой обучения через действие, и Герб Келлехер, глава Southwest Airlines, еще одной американской компании - пионера этой концепции.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИИ

Умение задавать вопросы и прислушиваться к ответам - навык руководителя, приобретающий все большее значение. Обучение через действие поощряет и то, и другое. Сравните это с руководителями, которых «гонят» на тренинги. Однако потенциальные выгоды от обучения через действие не могут скрыть связанные с ним трудности. Обучение через действие не дает быстрых ответов. Оно требует фундаментальных перемен в мышлении.

«Сущность обучения через действие заключается в том, чтобы лучше узнать себя, наблюдая за тем, что ты можешь сделать сам, отслеживая причины и последствия сделанного», - говорит Реванс.

Менеджерам, которые не привыкли задумываться о собственном развитии, требуется время - и усилия, - чтобы в полной мере осознать и использовать обучение через действие. Многие из них скованы представлением о том, что обучение - это пассивный вид деятельности. К тому же большинство руководителей привыкли демонстрировать компетентность и уверенность в себе, отказываясь признавать свою слабость, уязвимость или беспокойство. Большинство из них умеют выставлять напоказ свои сильные стороны, но у них редко есть возможность - или возникает желание - обсуждать свои слабые стороны с понимающими людьми, которые при этом не связаны с ними деловыми отношениями.

Обучение через действие характеризуется рядом особенностей. Оно:

  • использует в качестве учебного инструмента реально существующую проблему или вопрос (а не случай из прошлого)
  • использует групповой подход (совместная работа для обеспечения поддержки и обмена мнениями)
  • допускает, что в группе нет экспертов (наивные вопросы подчеркивают суть проблем)
  • требует поддержки со стороны организации-спонсора и руководства
  • акцентирует внимание на вопросах, не давая готовых решений

Обучение через действие приносит выгоды, как отдельному человеку, так и организациям. Основные выгоды для учащегося заключаются в преодолении стереотипов мышления и поведения; в согласовании поведения с убеждениями и ценностями; в более эффективном индивидуальном поведении.

С обучением через действие связывают следующие выгоды:

  1. сокращение периода времени между обучением и применением изученного на практике
  2. привлечение внимания учащегося к результатам и процессу
  3. фокус на настоящем и будущем
  4. снижение издержек
  5. обеспечение обратной связи для членов группы
  6. выработка эффективных решений
  7. усиление приверженности организации
  8. содействие организационному научению

Для изложения своей идеи Реванс придумал простую формулу: L = Р + Q. Обучение (L), говорит он, происходит в результате комбинации запрограммированного знания (Р) и способности задавать проницательные вопросы (Q). В сущности, обучение через действие основано на высвобождении и интерпретации накопленного опыта членов группы. Работая в группе равных (а не в комитете, возглавляемом директором или преподавателем), руководители заняты своими основными проблемами в реальном времени. Упор делается на то, чтобы поддерживать и стимулировать друг друга, спрашивать, а не утверждать.

В то время как запрограммированное знание является одномерным и неподатливым, способность задавать вопросы открывает другие измерения и обладает «текучестью». Это непрерывный процесс подтверждения и расширения. Структура, увязывающая знания и вопросы, - это небольшая команда, которую Реванс называет «группой товарищей по несчастью: они пытаются вместе учиться друг у друга, признавая ошибки и развивая успехи».

Обучение через действие - антитеза традиционным представлениям о подготовке менеджеров. Только сейчас, с опозданием, этим методом стали пользоваться многие бизнес-школы, сопровождая строгую теорию некоторым количеством полезного обучения. (Реванс справедливо замечает, что многие учебные заведения зациклены на запрограммированном знании, вместо того чтобы поощрять учащихся задавать вопросы и смотреть на данную тему шире. Он скептически относится к бизнес-школам и процветающей индустрии гуру.) Бизнес-школы только сейчас начали хвататься за эту идею.

До недавнего времени большинство образовательных программ для руководителей были насыщены концепциями и идеями. Информационное наполнение было превыше всего. Бизнес-школы отчаянно надеялись на то, что когда учащиеся вернутся на работу, они будут предпринимать какие-то действия. Это все равно, что стрелять наугад из лука: чем больше стрел выпустишь, тем больше вероятность, что во что-нибудь попадешь. Сегодня такой подход уже больше не работает. Компании хотят, чтобы обучение попадало в цель - в их цель.

Современные организации хотят, чтобы образование руководителей не сводилось к тому, чтобы им забивали голову теорией. Они хотят, чтобы обучение помогло работать по-новому. Фирмы стремятся видеть связь между изучаемыми в бизнес-школе концепциями и своими внутренними проблемами. Намечается переход от традиционных форм обучения к новым, в том числе и обучению через действие. Менеджеры стали больше фокусироваться на собственном опыте, а не на препарировании устаревших примеров.

«В прошлом бытовало представление о том, что бизнес-школа - это фабрика знаний, там они закладываются в головы учащихся. Теперь мы хотим, чтобы учащиеся шли дальше. Мы переходим к созданию знаний вместе с нашими потребителями», - объясняет Виджай Говиндараян, преподаватель Школы управления бизнесом Эймоса Така (The Amos Tuck School of Business Administration) в Нью-Гемпшире. Он продолжает: «В традиционной модели обучения стрелка ведет от учения к действию, в обучении через действие стрелка ведет от действия к учению». Руководители, по мнению Говиндараяна, лучше учатся в деле.

В настоящее время обучение через действие привлекает все больше внимания. В Сэлфордском университете (Salford University) на севере Англии работает Центр Реванса по изучению проблем обучения через действие (Revans Centre for Action Learning and Research). Теперь и бизнес-школы применяют обучение через действие, например, в Эшридском колледже менеджмента (Ashridge Management College) есть такая программа для руководителей высшего звена.

ПРОГРАММА «WORK-OUT» В КОМПАНИИ GENERAL ELECTRIC

Когда Джек Уэлч стал генеральным директором General Electric, компания переживала не лучшие времена. По сути дела, он взорвал бомбу под неуклюжей структурой затрат - за это его прозвали Нейтронным Джеком. Доказав, что он способен разрушить компанию, Уэлч перешел к следующему этапу - перестройке компании в соответствии с требованиями XXI в.

В основе этого лежала концепция «Work-out», которая была впервые применена в 1989 г. Говорят, что это случилось после того, как профессор Кирби Уоррен из Колумбийского университета (Columbia University) как-то раз спросил Уэлча: «Теперь, когда вы выставили из организации столько людей, вы собираетесь также разделаться и с работой?». На этом этапе компанию покинули 100000 человек. Уэлчу понравилась мысль о том, чтобы «разделаться с работой». Идея стала реальностью. Уэлч с удовольствием пригласил около 20 преподавателей бизнес-школ и консультантов, чтобы они помогли претворить новейшую концепцию в жизнь. Уэлч назвал «Work-out» «неустанным, бесконечным поиском наилучшего способа делать все, что делает компания»

«Work-out» - это новый стиль общения в сочетании с методом обучения через действие. Программа предложила сотрудникам GE удивительную возможность изменить свою рабочую жизнь. «Идея заключалась в проведении трехдневных неформальных встреч с участием 40-100 сотрудников GE любого ранга. Для затравки руководитель сообщал о положении дел в бизнесе, представлял повестку дня и уходил. Сотрудники разделялись на группы и с помощью фасилитатора брались за отдельные аспекты проблемы, - рассказывает Дженет Лоу в книге "Jack Welch Speaks" ("Говорит Джек Уэлч"). - Под конец возвращался босс, чтобы выслушать предлагаемые решения. У него было только три варианта действий: немедленно принять новую идею, немедленно отвергнуть ее или запросить дополнительную информацию. В последнем случае он должен был назначить команду и установить срок для принятия решения».

Программа «Work-out» оказалась очень успешной. Она способствовала установлению доверительных отношений между сотрудниками и руководством GE и дала сотрудникам возможность высказываться о проблемах на работе, а затем по-настоящему менять ее привычные устои.

Но наиболее важным и примечательным примером обучения через действие, как ни удивительно, была Бельгия. В конце 1960-х гг. Реванс руководил экспериментом в Fondation Industrie- Universite при поддержке ведущих бельгийских бизнесменов и пяти университетов. Бельгийцы с энтузиазмом восприняли идею обучения через действие. Организации обменивались руководителями, чтобы те могли поработать над проблемами друг друга. Представители авиакомпаний общались с руководителями химических компаний. Люди делились знаниями и опытом. В то время как остальной мир не обратил практически никакого внимания на эту идею, бельгийская экономика пережила в 1970-е гг. впечатляющий подъем: производительность выросла на 102% по сравнению с 28% в Великобритании.