Самообучающаяся организация

Исследования Питера Сенге из бизнес-школы Слоана в Массачусетском технологическом институте (MIT's .Sloan School of Business) убедили компании в том, что способность учиться является для организации ключевой. Сенге, несомненно, сделал немало для развития и популяризации концепции самообучающейся организации. Однако впервые этот термин был использован Крисом Арджирисом (род. в 1923 г.) из Гарвардской бизнес-школы. Так он называл фирмы, которые учатся по мере своего продвижения вперед, чутко реагируя на новые веяния в мире бизнеса.

Арджирис, испытавший сильное влияние школы человеческих взаимоотношений конца 1950-х гг., занимался серьезными исследованиями процессов научения- как у индивидуума, так и в организации. «Большинство людей смотрят на обучение слишком узко, просто как на решение проблем, поэтому они в основном заняты выявлением и исправлением ошибок во внешней среде. Решать проблемы - это важно, но обучение не возымеет должного эффекта, если руководители и работники не обратят свой взор внутрь себя. Им нужно критически осмыслить свое поведение». Проблемы с обучением, как обнаружил Арджирис, не ограничиваются какой-либо социальной или профессиональной группой. Действительно, мы ожидаем, что учителя, консультанты и другие «профессионалы» более способны к научению, а они, оказывается, успевают в этом хуже всех.

Самые значительные свои исследования Арджирис провел вместе с Дональдом Шоном. Они написали в соавторстве книги «Theory in Practice» («Теория на практике»), 1994 г., и «Organizational Learning» («Организационное научение»), 1978 г. Арджирис и Шон предложили две базовые модели организаций. Первая построена на допущении, что мы стремимся манипулировать миром и менять его в соответствии с нашими личными стремлениями и желаниями. Действующие по этой модели руководители заняты достижением личных целей. Они держатся особняком и не выказывают озабоченности и несогласия. Возникает заговор молчания, когда никто не смеет поднять головы, считая это само собой разумеющимся.

Защита - вот основной тип реагирования в организации, построенной по первой модели, а, как известно, лучший способ защиты - это нападение. Руководители, действующие по такой схеме, готовы менять других, но сопротивляются любой попытке изменить их собственное мышление и стиль работы. Для организаций подобного рода характерно то, что Арджирис и Шон назвали «одинарной петлей научения» («выявление и исправление организационных ошибок позволяет организации реализовывать текущую политику и решать уже поставленные цели»).

Вторая модель, в отличие от первой, основана на «двойной петле», позволяющей, согласно Арджирису и Шону, «выявлять и исправлять организационные ошибки, модифицируя породившую их ситуацию». В организациях, действующих по второй модели, руководители особое внимание уделяют информации. Они обсуждают проблемы, реагируют на изменения, учатся у других. Возникает эффективный цикл обучения и понимания. «Большинство организаций весьма успешно справляются с методикой одинарной петли, но испытывают величайшие трудности в обучении по методике двойной петли», - делают вывод Арджирис и Шон.

Авторы также описывают форму обучения, сталкивающую организации с еще более сложными задачами. Это дейтеробучение - «обучающая система, содействующая выявлению и исправлению организацией своих ошибок».

Хотя очаги «защиты» сохранялись, кое-какие идеи Арджириса вошли в корпоративную моду. «Любая компания, желающая добиться успеха, в опасном деловом окружении 1990-х гг. прежде всего должна разрешить для себя основную дилемму: успех на рынке все сильнее зависит от обучения, но большинство людей не знают, как учиться. Кроме того, члены организации, которые, по общему мнению, должны учиться лучше всех, особыми достижениями в этой области не радуют», - пишет он в статье, опубликованной в «Harvard Business Review» в 1991 г.

После успеха вышедшей в 1990 г. книги «The Fifth Discipline» («Пятая дисциплина») концепция обучения вновь оказалась на повестке дня компаний. Автором книги, сразу завоевавшей популярность, был Питер Сенге из МТИ. «Забудьте свои старые, изъеденные молью представления о лидерстве, - советовал читателям журнал „Fortune". - Самая успешная корпорация 1990-х гг. будет называться самообучающейся организацией».

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

В «Пятой дисциплине» Питер Сенге утверждает, что успешные компании будущего - это самообучающиеся организации, овладевшие, в отличие от традиционных «организаций контроля», определенными ключевыми дисциплинами. Сенге указывает на пять составляющих, образующих ансамбль технологий, необходимых обучающейся организации. Вот они:

1. Системное мышление. Автор исходит из взаимозависимости всех видов человеческой деятельности и вводит концепцию системных архетипов, чтобы помочь руководителям выделить повторяющиеся неудачные модели решения проблем. Он основывается на предпосылке, что организации - это сложные и запутанные системы.

2. Мастерство совершенствования личности. Обучение - процесс активный. Сенге применяет эту технологию к областям знания и навыкам, связанным с менеджментом, но не забывает и о духовном росте. Необходимы открытость прогрессивно усложняющейся реальности и креативная, а не реактивная позиция. Индивидуумы могут овладеть комплексными процессами, только если они хотят учиться. Данная технология включает два аспекта - постоянное обучение более ясному пониманию реальности и творческое напряжение, возникающее в результате разрыва между реальностью и представлениями о ней. Это и есть источник обучения.

3. Интеллектуальные модели. Отмечая, что многие превосходные идеи так и не получают практического воплощения, Сенге утверждает, что это происходит не из-за неясности намерений, а из-за конфликта новых идей с глубоко укоренившимися стереотипами, с имеющимися у организации представлениями о мире и реальности. Такие «интеллектуальные модели» ограничивают корпорацию в выборе способов выполнения работы. Сенге предупреждает руководителей о власти стереотипов на организационном уровне и подчеркивает, что необходимо изучать природу этих моделей, не уходя в «глухую оборону».

4. Общее видение. Здесь Сенге говорит о важности совместного созидания и утверждает, что общее видение может быть построено только на основе личного. На простейшем уровне, говорит он, общее видение - это ответ на вопрос «Что мы хотим создать?». За пределы абстракции оно выходит только в том случае, когда становится достаточно убедительным для окружающих и когда вытекающая из него задача оказывается неотделимой от личности каждого члена команды. «Особенность общей мечты в том, что люди преданы ей, поскольку она является и личной целью... Эта сила жизненно важна для обучающихся организаций, потому что общая мечта придает процессу обучения целенаправленность и энергию». Групповое обучение. Оно требует координации целей, а также ясного понимания двух «процедур»: диалога и дискуссии. Диалог характеризуется своей исследовательской природой, а дискуссия - это последовательное сужение фокуса, пока не останется наилучшее из возможных решений. Диалог и дискуссия дополняют друг друга, но выгоды от их сочетания появляются только при условии их предварительного разделения. Большинство команд неспособны различать их и осознанно переходить от одного к другому.

Работа «Пятая дисциплина» популяризирует концепцию обучающейся организации. Книга была написана по результатам обширных исследований, проведенных Сенге и его коллегами в Центре организационного обучения при Школе менеджмента Слоана в Массачусетском технологическом институте (Centre for Organizational Learning at MIT's Sloan School of Management). Сенге утверждал, что обучение на опыте прошлого критически важно для успеха в будущем. «В простейшем смысле обучающаяся организация - это группа людей, постоянно развивающих свои способности для создания собственного будущего, - пишет он. - Обучение в классическом значении этого слова отнюдь не ограничивается усвоением информации, но предполагает фундаментальное изменение сознания, чтобы люди достигали результатов, о которых мечтали, осуществляли намерения, для них необходимые».

Процветать будут те организации, говорит Сенге, которые на всех уровнях управления научатся использовать преданность людей делу и их способность учиться. Это, в частности, означает, что будет поощряться стремление руководителей и других работников экспериментировать с новыми идеями и распространять их по всей организации.

В книге описывается, как фирмам и другим организациям научиться приспосабливаться к стремительно меняющемуся и усложняющемуся миру. Сенге утверждает, что видение, цель, координация и системное мышление имеют для организаций существенное значение. Он предлагает управленческие методики и концептуальные архетипы, способные помочь менеджерам понять структуру и динамику организационных проблем. «Чем более взаимозависимым делался мир, чем сложнее и динамичнее становился бизнес, тем в большей степени смысл работы должен сместиться на освоение нового», - пишет Сенге.

Обучающиеся организации представляют серьезную проблему для традиционных организаций. Менеджеры обучающихся организаций - исследователи и конструкторы, а не контролеры и надсмотрщики, им следует стимулировать в сотрудниках открытость новым идеям, готовность к открытому общению друг с другом, детальное понимание методов деятельности их компании и готовность к совместной работе ради достижения единой цели.

«Мир, в котором мы живем, ставит беспрецедентные задачи, для решения которых наши учреждения подготовлены плохо», - пишет Сенге. Какова бы ни была официальная линия, тон задает культура организации. Руководство может до посинения обсуждать самообучающиеся организации, но если это не поддерживается культурой, пользы не будет.

В частности, маловероятно, что руководители добровольно возьмут на себя дополнительную ответственность, если организационная культура дает им понять: если высунешься, то поплатишься за это.

О культуре принятия решений в организации можно судить по тому, насколько она толерантна к ошибкам. Это определяет степень готовности менеджеров рисковать и является показателем способности организации к обучению. Соичиро Хонда, основатель Honda Motor Corporation, сказал: «Многие мечтают об успехе. Я думаю, что успеха можно добиться только благодаря осмыслению повторяющихся ошибок. По сути дела успех - это 1% вашей работы, который является результатом остальных 99%, т.е. ошибок».

И все же, несмотря на современные представления о том, что эксперимент жизненно важно необходим компаниям для того, чтобы оставаться в тонусе, во многих корпоративных культурах уровень терпимости к просчетам очень низок, и карьера работника оказывается под ударом, если творческое решение было ошибочным. На практике создание самообучающихся организаций оказалось непростым делом, в немалой степени потому, что компании не могут отказаться от привычного для них режима.

«Я знаком с людьми, потерявшими работу за поддержку моих теорий, - отметил впоследствии Сенге. - И все же они остаются им верны. Один из них сказал мне, что, приняв модель самообучающейся организации, он сделал, по его словам, выбор, который ограничил его карьерные возможности. Он мог бы занять в корпоративной иерархии более высокое положение, если бы отказался от этих теорий и подчинился требованиям организации. Но что бы это дало ему? Пенсию повыше и акций побольше? Но ведь это еще не все».