Переходный менеджмент

Концепция переходного менеджмента в последние годы привлекла к себе внимание общественности благодаря ряду случаев, имевших место в США и Европе. Возможно, лучший пример - назначение Стива Джобса в Apple Computer. Джобс, один из основателей Apple, некоторое время занимал пост советника компании, а после преждевременного ухода генерального директора Джила Амелио его пригласили «подтолкнуть» бизнес. В сентябре 1997 г. компания официально объявила о назначении Джобса на должность «переходного» генерального директора. (Впоследствии он стал «полным» генеральным.)

Этот ход Apple - самый известный пример набирающей обороты тенденции использовать «переходных» руководителей на временных должностях, пока не будет принято решение о постоянном назначении. Статья в «New York Times» поясняет: «Они приходят в компанию на короткий срок, чтобы решать проблемы за поденную оплату без всяких „примочек", характерных для многих компенсационных пакетов. По сути дела, их привлекает возможность перемен. Они хотят двигаться дальше, а не застревать на одном месте или сражаться за положение в иерархии крупной корпорации».

Трудно с уверенностью сказать, когда появился первый переходный менеджер. Но большинство наблюдателей сходятся на том, что эта практика возникла в Нидерландах во второй половине 1970-хгг. В то время это был способ обойти строгие трудовые законы Голландии, согласно которым компании, принимающие в штат руководителя, несли существенные дополнительные издержки. Возможность нанимать руководителей на временной основе считалась идеальным маневром, позволяющим использовать дополнительный ресурс без каких-либо отрицательных последствий.

С тех пор эта практика получила распространение и в других странах. Переходный менеджмент - один из способов разрешения кризисных ситуаций в корпорации. Он подразумевает найм высококвалифицированных, опытных руководителей - «вольных стрелков», которым поручается выполнение конкретного задания в ограниченные сроки.

Такие назначения могут вызвать энтузиазм инвесторов. Так, в сентябре 1996 г. PepsiCo Inc. назначила на должность финансового директора и вице-президента сроком на один год Карла фон дер Хейдена, бывшего главу RJR Nabisco. В Pepsi его функции состояли в том, чтобы разработать стратегию для решения текущих проблем, одолевавших компанию, а также подыскать себе на смену первоклассного финансового директора. Уолл-стрит явно с воодушевлением восприняла это известие: акции Pepsi тут же подскочили на 50 центов - до 29,50 дол.

Сегодня услуга переходных менеджеров - их также называют «менеджерами переходного периода», «гибкими руководителями», «ударными менеджерами», «портфельными руководителями» и «людьми Хэнди» (в честь гуру менеджмента Чарлза Хэнди, ратовавшего за гибкие рабочие модели) - становятся для компаний ключевым стратегическим ресурсом.

Ирен Шумакерс, написавшая по этой теме докторскую диссертацию, дает следующее полезное определение: «Переходный менеджмент - это временное назначение высококвалифицированного руководителя, чья задача заключается в обеспечении преемственности в организации. Его можно также использовать для укрепления навыков существующей команды руководителей».

Альтернативное определение предлагает Ассоциация временных и переходных руководителей (Association of Temporary & Interim Executive Services) в Великобритании. По их мнению, «переходный менеджер - это тот, кого назначают на временную должность в структуре руководства предприятия либо в качестве функционального менеджера или директора, либо для выполнения конкретного краткосрочного проекта».

Причины роста популярности переходного менеджмента объясняет в своей недавней книге «Strike a New Career Deal» («Новая карьера») Кэрол Пембертон: «Организация нуждается в помощи, потому что у нее есть серьезные проекты, для которых собственного опыта недостаточно. Соответствующие реформы позволят раскрыть внутренний потенциал компании. Они (менеджеры высшего звена) приглашают с этой целью опытного специалиста, который, возможно, занимался подобной деятельностью на гораздо более крупном предприятии».

В то же время изменчивая среда, в которой действуют компании, создает условия для более широкого стратегического использования концепции переходного менеджмента.

КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

На практике опытный руководитель сталкивается с самыми разными видами переходного менеджмента. Сценарии, в которых может быть задействован менеджер переходного периода, включают следующие ситуации:

  • внедрение нового или усовершенствованного высокотехнологичного оборудования;
  • помощь компании в использовании преимуществ экспансии или новых возможностей;
  • ослабление функционирования компании (необходимость срочной реорганизации, подготовка к продаже филиала);
  • неожиданный уход или болезнь одного из старших руководителей.

Можно назвать ряд причин растущей популярности переходного менеджмента. Основная из них - скорость «внедрения» временного руководителя. Чтобы добраться до стадии «списка лучших кандидатов» с помощью рекрутских фирм по найму специалистов, обычно требуется не меньше трех-четырех месяцев. Переходный менеджер может начать работу уже через несколько дней.

Большинство переходных руководителей полагают, что процесс выполнения поставленной перед ними задачи проходит несколько четко выраженных стадий. У каждого задания своя специфика, и тем не менее они обнаруживают некоторые общие характеристики.

Обычно задание представляет собой цикл, включающий несколько стадий, начиная с этапа, предшествующего назначению на должность.

Предварительный этап: сбор информации

  • описание задания;
  • собеседование с клиентом;
  • переговоры по поводу административных условий, контракта, оплаты и т.д.

Фаза 1: знакомство сторон

  • введение в компанию, в том числе получение материалов и знакомство с командой и непосредственными подчиненными;
  • наброски целей и составление предварительного плана.

Фаза 2: определение миссии

Переходный руководитель проводит анализ ситуации на месте, сопоставляя собственные впечатления с предоставленными ему сведениями. Обычно на это уходит от недели до месяца. На этом этапе происходит следующее:

  • оценка ситуации на основании аудиторской проверки персонала, бизнес-единицы, подразделения или проекта;
  • о результатах докладывается совету директоров;
  • старшие руководители либо дают свое согласие, либо отказываются от дальнейшего сотрудничества.

Фаза 3: закладывание вех на пути

На этом этапе начинается планирование. Получив мандат от руководства (часто от самого генерального директора), переходный менеджер может браться за дело. В третьей фазе:

  • переходный руководитель готовит более подробный стратегический план работы на ближайшие полгода, выделяя узловые моменты;
  • проверяет надежность сотрудников и пытается завоевать их доверие;
  • выявляет и приглашает к сотрудничеству наиболее активных представителей руководства организации;
  • выявляет препятствия (например, недостатки инфраструктуры или нехватка ресурсов);
  • если необходимо, нейтрализует или ликвидирует сопротивление.

Фаза 4: реализация

Это середина задания. В этой фазе временный руководитель и команда начинают работу над реализацией плана. Обычно это:

  • несколько быстрых побед. Они позволяют команде поверить в свои силы и помогают поддержать боевой дух (часто это возможности, проявившиеся в первые же несколько дней и вписанные в план позднее);
  • приглашение членов команды и создание у них мотивации;
  • празднование успехов по мере прохождения «контрольных точек»;
  • обучение непосредственных подчиненных, передача опыта временного руководителя молодым менеджерам, которые
  • будут заниматься этой работой, когда переходный менеджер выполнит свою задачу;
  • продвижение к намеченной цели - обычно это сложная цель, поставленная временным руководителем;
  • регулярные отчеты перед старшим руководством и временными посредническими инстанциями.

Фаза 5: завершение

Заключительная фаза задания - к этому моменту «контрольные точки» плана уже проработаны. Но переходному руководителю необходимо проследить за тем, чтобы компания не впала от него в зависимость. Некоторые проекты завершаются естественным путем, а в других он должен организовать свой «уход». Эта фаза может включать:

  • наем на постоянной основе преемника временного руководителя;
  • подготовку смены из числа сотрудников компании;
  • определение конечной точки проекта, которая приурочивается к какой-либо дате или событию (это также служит сигналом для посредника приступить к разработке нового задания);
  • оценку успешности выполнения задания (часто в форме отчета перед старшим руководством).

Некоторые наблюдатели полагают, что, в частности в США, активный рост интереса к услугам переходных руководителей совпал с другими событиями. Так, например, новые компании в калифорнийской Силиконовой долине широко применяют более гибкие рабочие модели, опираясь на сотрудников, с которыми заключается временный договор. Как пишет «Financial Times», «ядром этих компаний являются постоянные сотрудники, а остальная рабочая сила состоит из временных подрядчиков».

Концепция переходного периода очень гармонично сочетается с другими тенденциями на рынке труда. Например, по мнению журнала «Fortune», каждый четвертый американец теперь стал частью «условной» рабочей силы - людей, которых нанимают на временную работу для конкретных целей. (Журнал сообщает, что за последние 20 лет промышленные компании из списка «Fortune 500» ликвидировали у себя четверть постоянных рабочих мест.)

Другие рассматривают явление переходного менеджмента как результат применения на практике работ Чарлза Хэнди. Как бы то ни было, несомненно одно: переходный менеджмент прочно и весьма своевременно вошел в корпоративный арсенал компаний. Переходные руководители идеально соответствуют меняющимся условиям бизнеса, с которыми пришлось столкнуться современным компаниям. Это залог спасения от самой большой напасти в жизни корпораций последних лет - сокращения.