Самоуправляемые команды

Авторы: Боб Нельсон, Питер Экономи

Самоуправляемые команды сочетают в себе качества как формальных, так и неформальных команд. Самоуправляемые команды, как правило, создаются руководством, однако при условии получения достаточных полномочий, они быстро принимают на себя традиционную роль менеджера в компании — принимают решения, нанимают и увольняют сотрудников, разрабатывают, утверждают и контролируют бюджет и многое другое.

 

Самоуправляемые команды иногда называют также высокоэффективными командами, межфункциональными командами или суперкомандами.

 

Самые эффективные самоуправляемые команды отличаются такими характеристиками.
  • Состоят из представителей различных подразделений организации.
  • Небольшие, потому что в противном случае они могут испытывать проблемы с общением.
  • Наделены достаточными полномочиями для самостоятельного принятия решений, потому что согласование решений с руководителями высшего звена нередко приводит к напрасной трате времени и снижению качества конечного решения.
  • Многофункциональные, поскольку это наилучший — если не единственный — способ обеспечивать прозрачность всей системы производства и доставки продукции в глазах каждого сотрудника.
Менеджерам нелегко передать важные полномочия кому-то другому, однако самоуправляемые команды становятся все более популярными в современном деловом мире. Поэтому вопрос заключается не в том, получат ли широкое применение самоуправляемые команды в будущем, а в том, как скоро это произойдет.

Наделение команды полномочиями

самоуправляемые команды

Несмотря на все разговоры о совместном лидерстве, управлении с участием персонала и самоуправляемых командах, настоящее наделение персонала полномочиями по-прежнему происходит крайне редко. Поэтому ниже мы приводим некоторые отличительные особенности команды, которая действительно наделена полномочиями. Итак, она самостоятельно делает следующее:
  • принимает важные решения;
  • выбирает своих лидеров; 
  • включает или исключает членов команды;
  • определяет свои цели и обязанности;
  • проводит необходимую подготовку персонала;
  • получает вознаграждения как команда.
К сожалению, этот идеал наделения команды полномочиями нередко оказывается очень далеким от реальности. Многие сотрудники — члены так называемых "самоуправляемых команд" — говорят, что они получили некоторое право голоса, однако самые важные решения по-прежнему принимает высшее руководство организации. Это еще раз подтверждает, что менеджерам трудно передать сноп полномочия другому человеку или команде, какими бы компетентными они ни были.
Ниже мы приводим рекомендации относительно того, как можно стимулировать и облегчить наделение персонала полномочиями.
  • Предоставьте команде не только право голоса, но и реальную власть. Предоставьте членам команды право принимать независимые решения: •
  • позвольте членам команды принимать далеко идущие и стратегические, а не только текущие решения;
  • позвольте членам команды выбирать своих лидеров; • позвольте членам команды ставить перед собой цели и определять обязательства;
  • уважайте решение, принятое командой.
  • Ликвидируйте источник конфликтов. Менеджеры нередко отказываются принять решение командой. Что не повторять эту ошибку: •
  • распознавайте и преодолевайте личностные конфликты;
  • боритесь с сопротивлением менеджеров среднего звена;
  • стремитесь к согласию между менеджером и членами команды;
  • сведите к минимуму вероятность стресса, вызванного сокращением штата. •
  • Измените другие факторы, влияющие на эффективность команды. Каждый из этих факторов свидетельствует о том, что организация все еще не наделила персонал реальной властью. Однако в ваших силах изменить ситуацию: •
  • позвольте команде самостоятельно решить, что делать с сотрудниками, демонстрирующими неудовлетворительную эффективность;
  • ограничьте давление на команду со стороны других команд и высшего руководства;
  • обеспечьте членам команды такую же подготовку, которую получают менеджеры в вашей организации.  
Наделение полномочиями не происходит само себе. Чтобы оно состоялось, вы как менеджер должны приложить определенные усилия и смириться с тем, что вам придется расстаться с некоторыми полномочиями. В противном случае вы никогда не создадите действительно самоуправляемую команду.